在制訂績效計劃時，KPI目標值應如何設定？
謝謝邀請
很多人問我這個問題，我也經(jīng)常與不同行業(yè)的管理者及HR聊這個話題，很多公司一味注重KPI導致越來越差，或者說沒有從根本問題去解決，活活讓KPI拖死……各行業(yè)的HR或管理者也會經(jīng)常用到STAR法則S：情景（項目背景）
T：任務（負責什么）
A：行動（我做了什么）
R：結果 （什么結果？可視化數(shù)據(jù)表達出來）
也有公司的管理者用到SMATR:S：Specific（特定）
M：Measurable（可衡量的）
A：Achievable（可達到的）
R：Relevant（相關的目標）
T：Time-bounded（是基于時間的）
大家也都知道KPI中目標值和實際值都是百分比的，來計算績效分值，一般的方法
1、劃區(qū)間，如目標值100%，你可以設置考核辦法為：實際值低于90%，扣績效分值的XX分，實際值大于90%低于100%，扣績效分值的XX分。
2、設公式，如目標值100%，考核辦法為：實際值/目標值XX績效分值
3、分等級，如目標值100%，考核辦法為：大于95%績效值為優(yōu)，低于85%為差，在此區(qū)間內(nèi)，為一般。
在這里我要提到一點是，很多公司煩惱在KPI上，而我想說的，任何一家公司不管你績效管理體系再好，都離不開對“人”的管理。既然KPI出現(xiàn)了問題，那么跟管理者是逃不了責任的。
我跟很多朋友經(jīng)常一起交流另外一個問題：員工KPI沒有到達，或者說達到了40%以上，該不該給該員工加工資？
我跟我別行業(yè)的朋友，后來我們聊了很多話題，結論是給該員工加工資，理由只有一個，既然該員工能完成最低標準，那么問題肯定出現(xiàn)在我們管理者的身上。我們都是在原來的基礎上一而再再而三的為考核而考核？考核標準不明確？績效管理是HR部門的額責任？中層不配合，員工抵觸心理？等這時候我們也參考了華為的績效管理方式的三大要點：減人、增效、加薪。
減人增效是績效管理的首要目標，比如2個人的活由1個人來做，得到的是2倍多的工資。（核算成本跟效率目標）
強制規(guī)定必須給核心員工加工資，每年完成任務，給前10名的員工加25%工資，中間10%的員工加15%的工資，超額完成10%的員工，在增加10%比例的員工。即使這個部門做的很糟糕，也要加工資，不可以再減人。與此同時，我們又研究另一個管理工具就是OKR
什么是OKR？OKR全稱是Objectives and Key Results，即明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下，
我們發(fā)現(xiàn)從哲學的角度有三點問題：
1，我是誰？
2，我從哪里來？
3，我要到哪里去？
但實施績效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標與關鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI等其他績效管理體系。
OKR的大體流程是：
第一步，明確目標；
第二步，對關鍵性結果進行可量化的定義；
第三步，評估目標達成結果及過程；
第四部，制訂改進計劃/新的目標。
KPI與OKR兩者之間的區(qū)別？KPI的理念是公司戰(zhàn)略目標，落地執(zhí)行但每個人身上。而OKR更多關注的是一個能讓公司長期存在，不被時代所淘汰的愿景，去管理制定這一體系。
簡單來說：1，OKR利于創(chuàng)新，KPI關注效率。
2，OKR 更多在于精神激勵，KPI更多在于物質(zhì)激勵。
3，OKR不用擔心有指標所帶來的壓力，而KPI是必須與業(yè)績掛鉤。
總結：1，在鑒于平衡的標準上，同時使用KPI與OKR，對于兩者側重來說，（OKR）一個是長期利益的管理工具，（KPl）一個是檢測細節(jié)的問題。用一句通俗易懂的話來說：沒有好的，只有更適合的。這都在于企業(yè)。
謝謝邀請！
績效管理中的KPI目標的設定，首先建立目標體系：
公司戰(zhàn)略目標——公司經(jīng)營目標——事業(yè)部生產(chǎn)指標——管理部門指標——三級生產(chǎn)指標等等。
指標分解要橫向到邊，縱向到底。
目標設計要實事求是，堅持SMART原則。
第一、目標明確具體的原則S。
第二、目標可衡量原則M。
第三、目標可達成原則A。
第四、目標相關原則R。
第五、目標時間原則T。
目標要經(jīng)過上下溝通，形成統(tǒng)一意志。
目標設定后，要跟蹤考核。
考核結果要向相關人員反饋，并與績效工資，職務升遷掛鉤。
