縣級創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽績效目標

1.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動的目的和意義

說到創(chuàng)業(yè)，有些人認為這是未來的趨勢。如果想達到人生的最高點，不應(yīng)該滿足于現(xiàn)狀，而應(yīng)該開始創(chuàng)業(yè)找項目，然而現(xiàn)在很多人不知道創(chuàng)業(yè)的目的。那么創(chuàng)業(yè)的目的是什么呢？?1賺錢，可以說賺錢就是目的，創(chuàng)業(yè)者也可以說賺錢給創(chuàng)業(yè)者提供了動力，也就是說，創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)項目必須要賺錢才能走得更遠。

2有人問，創(chuàng)業(yè)，到底是談理想還是先談賺錢，如果一個成功的創(chuàng)業(yè)者積累了財富，他一定不缺錢。像這樣的人擁有完全的財務(wù)自由，他的企業(yè)只想簡單地做一件事，把它做好。3對于沒有強有力資金支持的初創(chuàng)企業(yè)來說，賺錢這個話題尤其重要，迫切需要賺錢來維持他們的發(fā)展。當談到理想和賺錢時，兩者之間沒有矛盾。只是在不同的時間，不同的情況下，要把握好兩者之間的關(guān)系。如果創(chuàng)業(yè)者不能兩者兼得，如果創(chuàng)業(yè)者想生存，最好把賺錢放在更重要的位置。如果創(chuàng)業(yè)者長時間不賺錢，很容易對項目失去信心，陷入麻煩。

2.如何寫完成kpi的計劃

考核的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。

（一）設(shè)定績效目標 1.目標設(shè)定原則 設(shè)立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則。

依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設(shè)立個人目標。其二，SMART原則。

即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時間限定（Time-based）。其三，目標數(shù)量適中原則。

目標不要太多，最多6~8個。 2.目標的設(shè)定 對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并制定達到該目標應(yīng)采取的行動計劃。

然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。 （二）績效考核指標體系的設(shè)計 1.設(shè)計的原則 考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間（time to market）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。

第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關(guān)系。

（1）業(yè)績指標 企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。 項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。

（2）行為指標 對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。 （3）能力指標 可細分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。

（三）績效評估 1. 考核方式和方法 1） 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。 2） 自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。

3） 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。 4） 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

5） 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。 6） 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。

2. 考核周期 產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。 （四） 持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。

經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。

”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。

研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢?，績效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。

（五） 績效改進指導(dǎo) 績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。

希望上述回答您能滿意。

3.如何理解和踐行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和諧企業(yè)文

“創(chuàng)造”和“建設(shè)”其實有著非常大的區(qū)別。

從工程的一般性角度而言，建設(shè)是按照圖紙和計劃進度要求施工；但創(chuàng)造則不僅如此，還包含了勘測、研究、定位和規(guī)劃、設(shè)計等一系列前提性工作。“創(chuàng)造”和“建設(shè)”最大的區(qū)別，正在于這種對于企業(yè)文化認識上的差異。

我們很多的企業(yè)文化工作者，并不知道依據(jù)什么建設(shè)、應(yīng)該建設(shè)什么、如何建設(shè)，而只知道為了建設(shè)而建設(shè)、缺乏理念和規(guī)劃的指引。 我之所要提出“企業(yè)文化需要創(chuàng)造”的理念，就是為了提醒我們的企業(yè)家們： 不可否認，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部一種與生俱來的客觀存在，但是，企業(yè)文化如果僅僅依靠自然積淀，則必然混沌難辨和泥石俱下，將使企業(yè)為之付出高昂的成本和代價。

因此，現(xiàn)代企業(yè)從創(chuàng)立之初，就必須確立鮮明的理念導(dǎo)向，注重對企業(yè)文化的積極引導(dǎo)、主動創(chuàng)造和高效管理；同時，伴隨著成長進程，應(yīng)該積極學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀文化，堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長，才能不斷提升企業(yè)的文化素質(zhì)，縮短企業(yè)文化的創(chuàng)造周期，完善和優(yōu)化企業(yè)文化，促進企業(yè)更健康、快速地發(fā)展。 這就叫“企業(yè)文化創(chuàng)造”！這方面的案例可以說不勝枚舉。

關(guān)于企業(yè)文化創(chuàng)造，有五個問題是我們必須注意到的： 1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的創(chuàng)造成果。 它包含兩個方面的含義：一是文化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即企業(yè)文化創(chuàng)造必須立足于戰(zhàn)略思考，符合戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；二是文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，即企業(yè)文化創(chuàng)造以確保戰(zhàn)略實現(xiàn)為終極目標，企業(yè)文化創(chuàng)造的有效性最終必須通過戰(zhàn)略實現(xiàn)來加以檢驗。

2、企業(yè)文化創(chuàng)造首要是理念創(chuàng)造。 企業(yè)文化建設(shè)不是簡單的積淀過程，而是一個基于理念突破的創(chuàng)造過程。

柯林斯在《基業(yè)長青》中說：“要成為高瞻遠矚、可以面對巨變、數(shù)十年繁榮發(fā)展的持久公司，第一步也是最重要的一點，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅持不渝的堅定價值觀。 ” 由此可見，理念體系是企業(yè)文化的核心，從根本上決定企業(yè)的文化品質(zhì)；理念創(chuàng)造，就是為企業(yè)造魂！ 要提醒的是，理念體系的提煉構(gòu)建應(yīng)力求創(chuàng)新，即：一要把握行業(yè)本質(zhì)，切準脈搏；二要把握企業(yè)特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于傳誦。

3、企業(yè)文化創(chuàng)造關(guān)鍵在于理念落地。 理念必須落地。

否則，將使企業(yè)文化創(chuàng)造落入空喊口號的巢臼。企業(yè)文化的空頭支票，不僅不能對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的提升發(fā)揮積極作用，相反，會直接影響企業(yè)與利益各方的合作關(guān)系，對企業(yè)的信譽和業(yè)績產(chǎn)生極大的破壞力。

企業(yè)文化創(chuàng)造需要對過程與方法進行系統(tǒng)規(guī)劃和部署，理念落地包含以下五個方面的含義： 一是機制落地：即應(yīng)建立與企業(yè)理念相吻合、匹配性強的各項經(jīng)營管理機制，特別是人才激勵與品牌創(chuàng)新機制，為理念的貫徹落實提供制度保障； 二是思想落地：即通過理念創(chuàng)造的參與過程和有效的培訓(xùn)與傳播，使各級管理者及全體員工對企業(yè)理念高度理解和強烈認同，實現(xiàn)核心價值觀的和諧統(tǒng)一，進而對其工作行為產(chǎn)生積極的引導(dǎo)和規(guī)范作用； 三是執(zhí)行落地：即通過理念的引導(dǎo)和制度的約束與激勵，使各級管理者及全體員工的行為與理念和制度的要求高度一致，團隊之間的協(xié)作更順暢、具有更強的創(chuàng)新力； 四是形象落地：即企業(yè)理念應(yīng)充分體現(xiàn)在企業(yè)形象之中，以最生動直接、最易接受和記憶的方式傳達給社會公眾，實現(xiàn)廣泛的社會認知和美譽度，對人才激勵和品牌創(chuàng)新產(chǎn)生積極的促進作用； 五是品牌落地：即企業(yè)理念應(yīng)有機融合在品牌文化與品牌、產(chǎn)品形象，產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略、市場推廣活動之中，使所有顧客都能獲得深刻認知和實際價值，從而提高品牌的美譽度、購買率和忠誠度。 4、企業(yè)文化創(chuàng)造應(yīng)以實際問題為切入點。

實效是檢驗管理的唯一標準。解決問題是企業(yè)文化創(chuàng)造的基本目的。

以人才激勵和品牌創(chuàng)新問題為主要內(nèi)容的企業(yè)文化診斷，是企業(yè)文化創(chuàng)造的第一步。 企業(yè)文化創(chuàng)造工作必須以問題為導(dǎo)向，在提出系統(tǒng)解決方案的前提下，漸進式地開展。

5、企業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)文化創(chuàng)造的成功關(guān)鍵。 企業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)文化的當然締造者。

沒有人能夠代替企業(yè)家思考事關(guān)企業(yè)生死存亡的課題，企業(yè)家必須以其高瞻遠矚的眼光和智慧承擔企業(yè)文化的創(chuàng)造使命；而且，企業(yè)家潛意識狀態(tài)下的行為方式體現(xiàn)的價值標準具有強大的導(dǎo)向作用；如果與企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀相背離必然導(dǎo)致文化錯亂。 沒有優(yōu)秀的企業(yè)家，就不可能創(chuàng)造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。

為此，企業(yè)家必須實現(xiàn)4種轉(zhuǎn)型，即：將個體思維轉(zhuǎn)化為組織思維；將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力；將個體理性與激情轉(zhuǎn)化為組織理性與激情；由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。 此外，還需要發(fā)揮企業(yè)的核心與中堅人才的文化創(chuàng)造作用，包括：共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定；提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準則和行為帶動；將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中；與員工進行溝通、輔導(dǎo)并達成共識；部門與團隊氛圍建設(shè)與維護等。

在和樊五勇博士合著的《專注--中國企業(yè)如何抵御誘惑、健康成長》一書中，我曾經(jīng)談到：“快速成長、做大做強、長盛不衰，成為一流的優(yōu)秀企業(yè)是中國企業(yè)家們的共同夢想。

4.項目績效目標 怎么寫

描述實施項目計劃在一定期限內(nèi)達到的產(chǎn)出和效果。

1. 項目績效目標一般包括長期目標和年度目標。

2. 長期目標：概括描述項目整個計劃期內(nèi)的總體產(chǎn)出和效果。長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化

3. 年度目標：概括描述項目在本年度所計劃達到的產(chǎn)出和效果。年度績效指標是對項目年度績效目標的細化和量化。

4. 長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化，一般包括：產(chǎn)出指標和效益指標。

5. 產(chǎn)出指標：反映項目單位根據(jù)既定目標計劃完成的產(chǎn)品和服務(wù)情況?？蛇M一步細分為：數(shù)量指標，反映項目單位計劃完成的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量；質(zhì)量指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)達到的標準、水平和效果；時效指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)的及時程度和效率情況；成本指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)所需成本，分單位成本和總成本等。

6. 效益指標：反映與既定績效目標相關(guān)的、項目支出預(yù)期結(jié)果的實現(xiàn)程度和影響，包括經(jīng)濟效益指標、社會效益指標、生態(tài)效益指標、可持續(xù)影響指標及社會公眾或服務(wù)對象滿意度指標等。

5.個人績效目標怎么寫

工作績效是關(guān)于對雇員們寄予的種種期望以及旨在促使雇員們提高工作績效的連續(xù)目標導(dǎo)向計劃的一種具體描述。

工作績效說明包括三個要素：目標、度量和估價。

目標確立是一種改善工作績效的有效策略。它可以使崗位責(zé)任更加明確，并為雇員們指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的總裁曾發(fā)表評論說：“公司的總體目標（涉及利潤、顧客、利息因素、公司發(fā)展、人、管理班子以及公民個人的品德表現(xiàn)、權(quán)力和義務(wù)），為目標管理系統(tǒng)確定了這樣一個基本的原則，它可以使每一個管理人員獲得極大的自由，成為一個創(chuàng)業(yè)型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意識和價值觀念是一種粘合劑，它可以把所有的人都吸引到一起?！?/p>

然而，僅僅確立目標是不夠的。管理班子還必須遵循規(guī)定的原則，對目標的實現(xiàn)情況進行度量。這是工作績效標準起決定性作用的地方。因為這些標準詳細地說明了“完全成功”的工作績效所具有的含義。而類似于“使公司獲得成功”這樣的目標太不明確，不能使用。 工作績效定義的第三個方面是估價。有系統(tǒng)地對完成目標的進展程度進行估價，可以促使雇員們不斷地住意提高工作績效。如果管理班子花費大量的時間識別出可以估量的目標，而此后卻沒有對他們進行估價，那他們就是在自找麻煩。之所以這樣說，是因為如果不對完成目標的工作績效進行估價，那么，這些目標就不能夠激勵雇員們?nèi)ジ纳谱约旱墓ぷ骺冃?，只能給關(guān)心管理班子在完成目標方面許下的諾言的那些雇員帶來消極的影響。另一方面，模糊的、草率的工作績效評價幾乎是具有破壞性的。它反映了管理質(zhì)量的低劣，同時也會產(chǎn)生關(guān)于個人工作績效和組織工作績效的錯誤信息。這種錯誤信息又會造成不能對工作績效進行正確獎勵的后果，這樣，就會削弱整個獎勵系統(tǒng)對雇員的刺激潛力。

6.創(chuàng)業(yè)績效中的經(jīng)營指標是什么

經(jīng)營指標是指反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一連串數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)由相關(guān)公式計算得來，反映了企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力，償債能力和變現(xiàn)能力等。

該項指標反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)越快，說明銷售能力越強。企業(yè)可以采用薄利多銷的方法，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，帶來利潤絕對額的增加，用于衡量企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力。經(jīng)常和反映盈利能力的指標一起使用，全面評價企業(yè)的盈利能力。

擴展資料：

經(jīng)營指標的計算公式：

經(jīng)營指標=經(jīng)營收入-經(jīng)營費用-生產(chǎn)性固定資產(chǎn)折舊-生產(chǎn)稅+出租房屋凈收入、出租其他資產(chǎn)凈收入和自有住房折算凈租金等。財產(chǎn)凈收入不包括轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)所有權(quán)的溢價所得。

人均可支配收入實際增長率= （報告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消費價格指數(shù)-100%。貨幣資金+存貨+固定資產(chǎn)凈額，即現(xiàn)金+銀行存款+原材料+庫存商品+生產(chǎn)成本+固定資產(chǎn)-累計。

參考資料來源：百度百科-經(jīng)營指標

7.創(chuàng)業(yè)團隊績效考核有哪些正確原則

績效考核原則林林總總、充斥網(wǎng)絡(luò)，但如果你真要自己創(chuàng)業(yè)，想必不敢胡亂運用這些原則，因為輸不起！出資人要投資回報，投資項目選擇難，稍有不慎，投資就會打水漂?？傊?，對于創(chuàng)業(yè)者來說，績效考核一要有利于創(chuàng)業(yè)團隊的存活，二要有利于防范風(fēng)險，三是有利于找到突破方向，四是有利于增強合力，五要有利于抓大放小。據(jù)此，我提出以下個人觀點，僅供參考，望能起到拋磚引玉的作用：

1.獎勤罰懶，體現(xiàn)公平原則；

2.在殘酷的市場競爭中，找到優(yōu)于對手的突破口，體現(xiàn)鼓勵創(chuàng)新原則；

3.個人績效和組織績效緊密掛鉤，體現(xiàn)（個人和團隊利益）一致性原則；

4.有限的激勵資源向20%關(guān)鍵骨干員工傾斜，體現(xiàn)80/20原則；

5.切忌目標凌亂，鎖定有限關(guān)鍵指標，保證創(chuàng)業(yè)團隊生存，體現(xiàn)存活原則；

6.銷售業(yè)績考核一定和回款掛鉤，防范信用風(fēng)險，體現(xiàn)財務(wù)健康原則；

7.新人聚集、文化差異、觀念沖突、方向不明，創(chuàng)業(yè)團隊期待魅力領(lǐng)袖，必須一切行動聽指揮，體現(xiàn)服從原則。

8.創(chuàng)業(yè)團隊員工績效考核具體怎么做

一、如果創(chuàng)業(yè)團隊人員規(guī)模很小，上下左右大家都了解他的工作狀態(tài)、產(chǎn)出情況，績效考核的意義不大?？冃Э己耸且豁椆ぷ鳎瓿伤枰度氩糠值墓芾碣Y源，當管理資源沒有那么富余、管理也沒有那么復(fù)雜的情況下，我個人認為沒必要進行績效考核，畢竟，創(chuàng)業(yè)期的公司管理效率是第一位的。

二、如果創(chuàng)業(yè)團隊成員間存在一些不透明的跨專業(yè)溝通，或者管理者不能親自管理每一名團隊成員（比如管理幅度超過了常見的7或者10），那可以考慮做一些簡單績效指標追蹤，但首要目的是提高管理效率。

三、創(chuàng)業(yè)期團隊如需要推行績效考核，建議采用下列方式：

1、定目標：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和成員的目標一致。創(chuàng)業(yè)團隊的目標一定要分解到每一名成員，團隊成員根據(jù)確定的目標填寫績效承諾書，團隊成員的績效指標3-4項即可。對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，承諾比考核的效果要好得多。

2、通過月度、季度、年度等目標分析會定期總結(jié)目標達成情況，根據(jù)發(fā)展需要，可以適度調(diào)整目標，保證目標的挑戰(zhàn)性。創(chuàng)業(yè)團隊目標達成的指標得分在60-70%相對合理，挑戰(zhàn)性強的目標可以激發(fā)團隊成員的干勁。

3、創(chuàng)業(yè)團隊的績效溝通非常重要，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到每周與主要成員溝通績效目標達成情況，每月與所有成員溝通績效目標達成情況，并輔導(dǎo)成員制定改善措施。