分為日常績效考核和項(xiàng)目周期考核。
不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率,提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力;加深公司員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo);不斷提高公司員工的工作能力,改進(jìn)工作業(yè)績,提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性;
項(xiàng)目部績效考核辦法:
1:項(xiàng)目經(jīng)理,序號(hào)考核內(nèi)容權(quán)重目標(biāo)值備注。制定項(xiàng)目工作職責(zé)及總體計(jì)劃(每月、每周)10分職責(zé)、總體計(jì)劃指標(biāo)僅限第一個(gè)季度,報(bào)項(xiàng)目管理部批準(zhǔn)。
2:組織每周的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)10分,3、組織每月的計(jì)量、簽證(落實(shí)到周)并簽字10分。
3:組織每月的進(jìn)度申報(bào)及上月的收款10分進(jìn)度申報(bào)5分,收款5分。
4:每季度的進(jìn)度計(jì)劃完成率40分完成率達(dá)到85%,為滿分;以下按實(shí)際完成率得分。
5:每季度的成本控制率20分實(shí)際完成成本與實(shí)際完成總產(chǎn)值的理論成本比,每超1%,扣5分,扣完為止。
1、目標(biāo)考核法:
按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法,根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難,因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮,考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個(gè)角度來了解個(gè)人績效的方法,是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng),有時(shí)候客戶評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。
評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評(píng)估,員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求,這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮, "主要績效",是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。
做得越好,績效分越高,它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù); "基礎(chǔ)績效",是一個(gè)范圍,表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分,在這個(gè)范圍外,加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加,即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法
是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人,把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望,并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對(duì)于其他利益相關(guān)者,OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化,并支持跨職能的交流。
一、簡單排序法
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法,即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
(二)簡單排序法的操作 首先,擬定考核的項(xiàng)目。
第二步,就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定,并排出序列。
第三步,把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加,得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
(一)強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法,是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行,其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少,處于中間者居多。
(二)強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評(píng)定法
(一)要素評(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測評(píng)法或測評(píng)量表法,是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
(二)要素評(píng)定法的操作
(1)確定考核項(xiàng)目。
(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。
(3)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
(4)進(jìn)行考核打分。
(5)對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 五、目標(biāo)管理法
(一)對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)
1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。
2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多,也有一定的局限性。
(二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則,其具體含義。
(三)目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法,也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。
(二)360度考核法的實(shí)施方法 首先,聽取意見,填寫調(diào)查表。 然后,對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論,定出下年度的績效目標(biāo)。
(三)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
要看你的公司的性質(zhì)和你公司的實(shí)際請(qǐng)況來選擇了。
第一類、5種行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 方法1、排列法 亦稱排序法、簡單排列法,是績效考評(píng)中比較簡單易行的一種綜合比較方法。
它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度,也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?,分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列,再求總平均的次序數(shù),作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。
優(yōu)點(diǎn):簡單易行,花費(fèi)時(shí)間少,能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序,從而減少考評(píng)結(jié)果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評(píng)結(jié)果,作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。
缺點(diǎn):由于排序法是相對(duì)對(duì)比的方法,考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門的員工,個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。方法2、選擇排列法也稱交替排列法,是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。
選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中,挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名,依此類推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法,采用本法時(shí),不僅上級(jí)可以直接完成排序工作,還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。
方法3、成對(duì)比較法 亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是:首先,根據(jù)考評(píng)要素如工作質(zhì)量,將所有參加考評(píng)的人員逐一比較,按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序;然后再根據(jù)下一下考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較,得出本要素被考評(píng)者的排列次序;依次類推,經(jīng)過匯總整理,最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值,得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。
優(yōu)點(diǎn):能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色,哪些方面存在明顯的不足和差距,在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。缺點(diǎn):員工數(shù)目過多,不但費(fèi)用費(fèi)力,其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。
方法4、強(qiáng)制分布法亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布,那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系,在中間的員工應(yīng)該最多,好的、差的是少數(shù)。
強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比,將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般分為五類,從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
優(yōu)點(diǎn):可以避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生,克服平均主義。缺點(diǎn):如果員工能力分布呈偏態(tài),該方法就不適合了。
強(qiáng)制分布只能把員工分為有限的幾種類型,難以具體比較員工差別是,也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。 方法5、結(jié)構(gòu)式敘述法 它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格,由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求,以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。
采用本方法,考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足,并根據(jù)自己的觀察分析和判斷,對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見和建議。優(yōu)點(diǎn):簡便易行,特別是要有被考評(píng)者的參與,使正確性有所提高。
缺點(diǎn):受考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制,使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看,行為導(dǎo)向型的主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績效,通過一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行了衡量,整體績效作為一個(gè)全面的績效考量指標(biāo),它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),因而使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。
第二類、5種行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法方法6、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法,在某些工作領(lǐng)域內(nèi),員工在完成工作任務(wù)過程中,有效的工作行為導(dǎo)致了成功,無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”,考評(píng)者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件,因?yàn)樗鼈兺ǔC枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。
這樣,在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人,以事實(shí)為依據(jù),考評(píng)者不僅要注重對(duì)行為本身的評(píng)價(jià),還要考慮行為的情境,可以用來向員工提供明確的信息,使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好,而又能在哪些方面做得不好。
重要事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為,而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征,如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是:選擇具有代表最好或最差的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動(dòng)事例,作為考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。
因此,一旦考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵事件選定了,其個(gè)具體方法也就確定了。優(yōu)點(diǎn):具有較大時(shí)間跨度,因此可與年度、季度計(jì)劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結(jié)合在一起。
本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足,為其他考評(píng)方法提供依據(jù)和參考,其主要有:為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù);考評(píng)的內(nèi)容。
其中對(duì)測試人員的績效考核也越來越重要。目前,很多公司對(duì)測試人員的考核方面都不相同,有些公司仍然是以單純的問題單數(shù)量來對(duì)測試人員進(jìn)行評(píng)價(jià),這樣直接對(duì)測試人員工作方向產(chǎn)生誤導(dǎo),影響到測試人員工作的積極性和穩(wěn)定性。因此,為了能夠更好對(duì)測試過程進(jìn)行管理,必須對(duì)測試人員有一個(gè)客觀、全面的評(píng)價(jià)。下面是本人在工作中的一些體會(huì)希望能給大家?guī)硪恍﹩l(fā):
一、測試人員工作績效評(píng)價(jià)的誤區(qū)1、僅從提交的問題單數(shù)量、測試執(zhí)行用例數(shù)量來判斷測試人員的好壞這種做法明顯缺乏全面性。問題單的數(shù)量只是評(píng)估測試質(zhì)量的一個(gè)方面,我們更需要看中實(shí)際的測試質(zhì)量。這就需要考察問題單的質(zhì)量、測試的難度、問題單的級(jí)別。
例如:模塊A很不穩(wěn)定,潛在的問題數(shù)可能有100個(gè),由測試人員甲負(fù)責(zé)測試,他一個(gè)月執(zhí)行300個(gè)用例,提交50個(gè)問題單,發(fā)現(xiàn)30個(gè)有效問題,有10個(gè)嚴(yán)重問題;
模塊B比較穩(wěn)定,潛在的問題數(shù)可能有20個(gè),由測試人員乙負(fù)責(zé)測試,他一個(gè)月執(zhí)行100個(gè)用例,提交20個(gè)問題單,發(fā)現(xiàn)18個(gè)有效問題,有8個(gè)嚴(yán)重問題;
從上述測試執(zhí)行結(jié)果來看,甲提交的問題單數(shù)量和執(zhí)行用例數(shù)量都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于乙,但是從測試的質(zhì)量來看,模塊B的遺留問題顯然少于模塊A,甲執(zhí)行測試的充分性顯然不如乙,從問題單質(zhì)量來看,甲提交的問題單雖然很多,但近半數(shù)是非問題,做了無用功,還影響到開發(fā)人員對(duì)問題的定位所消耗的時(shí)間。
因此,必須要走出用問題單數(shù)量、用例數(shù)量評(píng)價(jià)測試人員的誤區(qū)。
2、對(duì)測試人員發(fā)現(xiàn)的問題的價(jià)值沒有進(jìn)行評(píng)估發(fā)現(xiàn)1個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)方面存在的缺陷和隱患,遠(yuǎn)比發(fā)現(xiàn)幾個(gè)普通界面的顯示問題要有價(jià)值的多。因此,在對(duì)測試人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),必須區(qū)分不同問題的重要性和價(jià)值。
3、不重視測試文檔的質(zhì)量測試文檔的質(zhì)量往往是測試人員的測試水平的反映,只有對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了充分的、深入測試的測試人員才能寫出高質(zhì)量測試報(bào)告,說明測試的全面性和測試過程的質(zhì)量。
4、不重視測試人員的綜合能力首先,必須考察測試人員的責(zé)任心,如果一個(gè)測試人員工作不符責(zé)任,隨意敷衍,即使提交的問題單數(shù)量多,也不能證明他測試的質(zhì)量高。其次,需要關(guān)心測試人員的工作積極性,積極工作的態(tài)度不僅能帶來很高的測試質(zhì)量,還能提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極向上的風(fēng)氣。還有,測試人員的溝通能力,如果一個(gè)測試人員和開發(fā)人員對(duì)問題溝通交流不暢,甚至經(jīng)常引發(fā)爭執(zhí),這顯然會(huì)影響測試工作的效率。
二、建議對(duì)測試人員進(jìn)行綜合性的全面評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法如下: 三、總結(jié)綜上所述,必須本著以測試質(zhì)量為重、對(duì)測試負(fù)責(zé)的角度對(duì)測試人員績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),同時(shí)也提高測試人員的質(zhì)量意識(shí)。通過合理的績效評(píng)價(jià),讓測試人員以積極的心態(tài)投入的測試工作中,保證測試工作的順利進(jìn)行。
原發(fā)布者:智拓法律
公司考核制度第一節(jié)考核目的、原則和實(shí)施一、考核的目的:為了長期、穩(wěn)定、規(guī)范地執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度,并使之行之有效的貫穿于公司的全面管理工作中,不斷提高企業(yè)內(nèi)部管理水平,防遺補(bǔ)缺,逐步形成企業(yè)自身獨(dú)有的管理體系和文化精神,全面提高企業(yè)的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益,特制定本考核辦法。考核評(píng)定的結(jié)果將用于以下各方面:1、教育培訓(xùn);2、晉升提薪;3、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰;4、合理配置人力資源;5、福利待遇;6、其它關(guān)系員工利益的事項(xiàng)。一、考核的原則1、須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作情況的觀察,了解到的具體事實(shí)作出評(píng)價(jià)。2、必須消除對(duì)被考核者的好惡感、社會(huì)背景、同情心等偏見,排除各種顧慮,客觀公正地作出評(píng)價(jià)。3、不對(duì)職務(wù)工作之外的事實(shí)和行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、考評(píng)成員對(duì)和自身有利益關(guān)聯(lián)的事件應(yīng)予以回避。5、考評(píng)成員對(duì)未做定論的工作內(nèi)容公布前,應(yīng)嚴(yán)守秘密。6、考核標(biāo)準(zhǔn)必須符合各規(guī)章制度的規(guī)定。7、考核標(biāo)準(zhǔn)以外的具體共性問題由考核小組另行評(píng)定。二、考核的實(shí)施:1、公司成立考核小組,組長由總經(jīng)理擔(dān)任,成員由總工程師和綜合辦主任擔(dān)任,對(duì)公司各部門的部門主管和普通員工進(jìn)行考核。2、公司實(shí)行部門內(nèi)考核與考核小組考核相結(jié)合的辦法,對(duì)部門主管和員工進(jìn)行綜合考核。2、負(fù)責(zé)公司各類文件、材料的起草和各部門上報(bào)材料的匯總、上報(bào)。根據(jù)公司需要,以公司名義簽發(fā)有關(guān)文件,并做好審核、修改、校對(duì)和發(fā)送等工作。(10分)15、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。(10分)2、依據(jù)業(yè)務(wù)需要,
一、簡單排序法 (一)簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法,即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。
該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 (二)簡單排序法的操作首先,擬定考核的項(xiàng)目。
第二步,就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定,并排出序列。第三步,把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加,得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法 (一)強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法,是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行,其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少,處于中間者居多。
(二)強(qiáng)制分配法的適用性 三、要素評(píng)定法 (一)要素評(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測評(píng)法或測評(píng)量表法,是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
(二)要素評(píng)定法的操作 (1)確定考核項(xiàng)目。 (2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。
(3)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。 (4)進(jìn)行考核打分。
(5)對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。 四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。
該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 五、目標(biāo)管理法 (一)對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 1、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。
目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。
彼得德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),恰恰相反,是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后,必須對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解,轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo),管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。
2、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多,也有一定的局限性。 (二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則,其具體含義。
(三)目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟①確定工作職責(zé)范圍②確定具體的目標(biāo)值③審閱確定目標(biāo)④實(shí)施目標(biāo)⑤小結(jié)⑥考核及后續(xù)措施 六、360度考核法 (一)360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法,也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。 (二)360度考核法的實(shí)施方法首先,聽取意見,填寫調(diào)查表。
然后,對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論,定出下年度的績效目標(biāo)。
(三)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 360度考核法的優(yōu)點(diǎn): ⑴打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。 ⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的,管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。
⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。 ⑷防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。
⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式,在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制,員工的積極性會(huì)更高,對(duì)組織會(huì)更忠誠,提高了員工的工作滿意度。
360度的不足: ⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí),時(shí)間耗費(fèi)多,由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。
⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議,將工作上的問題上升為個(gè)人情緒,利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。
⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn),因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法 (1)序列比較法 序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。
在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。
最后,將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小,績效考核成績越好。
(2)相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對(duì)較好的員工記“1”,相對(duì)較差的員工記“0”。
所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。 (3)強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法 (1)目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 (2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對(duì)員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn),對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。
總成績便為該員工的考核成績。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測評(píng),從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法),即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià),綜合不同評(píng)價(jià)者的意見,則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下,通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時(shí)、準(zhǔn)確地考核,協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法 目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程,相應(yīng)的,績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。
同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé),不能向下屬推卸責(zé)任??冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo),也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
考核指標(biāo)的SMART原則 S:(Specific) ------明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo); M:(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。
目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo),是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差; A:(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。
比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的; R:(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的,而不是假設(shè)性的。
現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的; T:(Time bound)-----有時(shí)限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
如何設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)績效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解,即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。 從管理學(xué)上說,目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求,也就是“蹦一蹦,夠得著”的那種。
“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一種夢想;“標(biāo)”者,尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo),沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的,不是虛構(gòu)刻劃出來的,不是閉門造車想出來的,而是企業(yè)上下一心。
1、工作標(biāo)準(zhǔn)法,把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照,以確定員工業(yè)績。
優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確,評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對(duì)管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大,缺乏可量化的指標(biāo)。
2、排序法,把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評(píng)價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行,避免了趨中誤差,缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一,不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布,此方法和排序法有一定程度的相似,是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法,這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯,缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定。
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