關(guān)于公司的停產(chǎn)報告(關(guān)于公司的學(xué)習(xí)報告)

關(guān)于公司的停產(chǎn)報告

關(guān)于公司的停產(chǎn)報告

關(guān)于公司的停產(chǎn)報告

篇一：停產(chǎn)報告

冀東水泥鳳翔有限責(zé)任公司

關(guān)于停窯停產(chǎn)的報告

寶雞市環(huán)境監(jiān)察支隊：

由于冬季水泥市場的需求減少和新年將近的雙重影響，我公司已于20xx年1月8日停窯停產(chǎn)，停窯時間為20xx年1月8日至20xx年2月20日，為期44天，特向貴支隊告知。

冀東水泥鳳翔有限責(zé)任公司

生產(chǎn)設(shè)備部

20xx-1-10

篇二：停產(chǎn)報告

停 產(chǎn) 報 告

洪洞縣安監(jiān)局甘亭安監(jiān)站：

因季節(jié)關(guān)系，我廠不能正

常生產(chǎn)，計劃于10月12日停產(chǎn)，特此向安監(jiān)站申請。

望批準(zhǔn)

此致

敬禮

洪洞縣淹底鄉(xiāng)柏莊村樊芙莉磚廠20xx年10月10日

篇三：關(guān)于公司停產(chǎn)報告

關(guān)于公司

年月………………歷經(jīng)近 年的發(fā)展，原設(shè)計年的.產(chǎn)能，近年隨著現(xiàn)代化 企業(yè)的發(fā)展要求，生產(chǎn)線能力的匹配性較差，使用年限長，加上國家產(chǎn)業(yè)政策、安全環(huán)保、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等不斷提高，且工藝布局不合理、產(chǎn)能低、產(chǎn)品單一，遠遠不能滿足現(xiàn)代化提質(zhì)增效、節(jié)能降耗、綠色環(huán)保、及時供應(yīng)市場的需求。為了加快企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的步伐，公司將產(chǎn)業(yè)布局和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施深度優(yōu)化。

特此報告！

年 月 日

關(guān)于公司的學(xué)習(xí)報告

關(guān)于公司的學(xué)習(xí)報告

隨著個人的素質(zhì)不斷提高，我們都不可避免地要接觸到報告，報告具有雙向溝通性的特點。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編為大家收集的關(guān)于公司的學(xué)習(xí)報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

20xx年4月4日，市交通局副局長、局改革辦公室主任陳登峰帶領(lǐng)市經(jīng)濟辦主任王彬和市長運公司總經(jīng)理李亞峰等8人赴蘇州市客運有限公司學(xué)習(xí)改制成功經(jīng)驗。蘇州市交通局、蘇州市汽車客運有限公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)介紹了企業(yè)改制基本概況，使學(xué)習(xí)小組一行倍受啟發(fā)。市長運公司總經(jīng)理李亞峰參觀學(xué)習(xí)后表示：要借鑒蘇州的經(jīng)驗和做法，結(jié)合本單位實際，力爭月內(nèi)拿出公司改制方案，確保今年改革工作全面完成?，F(xiàn)將學(xué)習(xí)調(diào)研情況報告如下：

一、蘇州市交通系統(tǒng)企業(yè)改制工作概況

蘇州市交通系統(tǒng)企業(yè)改革工作于3年前拉開序幕，準(zhǔn)備充分．改革徹底．效果明顯。按照“實事求是反映交通企業(yè)改制特色”的總體要求，到目前為止，該市交通系統(tǒng)下屬的客運、貨運、輪船、航務(wù)、聯(lián)運、通港等6家企業(yè)中，4家已改制完畢，剩余的輪船、航運2家也將于今年完成。在已改制完的4家企業(yè)中，除客運企業(yè)目前暫留21．11％的國有股外，其余均成為真正意義上的“非公有制經(jīng)濟”。企改后，蘇州市交通局對企業(yè)各項經(jīng)營生產(chǎn)“完全放手、不再介入”，只于發(fā)展方向上給予適當(dāng)扶持與指導(dǎo)，主管局工作自身將更加著重于交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與行業(yè)管理。未來幾年內(nèi)，蘇州市交通局將逐步引導(dǎo)蘇州市汽車客運有限公司走“品牌”之路，打“品牌”效應(yīng)，接受市場公平、公正的`挑戰(zhàn)。

二、蘇州市汽車客運有限公司改制工作概況：

1．公司改制前后的基本概況

蘇州汽車客運有限公司隸屬于蘇州市交通局，成立于1949年8月1日，于10年前開始有步驟、有意識進行改革嘗試。1993年，公司首次對基層單位“減政放權(quán)、搞活擴權(quán)”；1994年公司系統(tǒng)內(nèi)部全面推行承包責(zé)任制；1995年，公司國有資產(chǎn)實行委托經(jīng)營制；1997年，公司制定出未來三年遠景發(fā)展規(guī)劃。但由于當(dāng)時企業(yè)改革大氣候沒有完成形成，改革透明度不高，加之主管局尚未能完全放手，公司在改革初期處于舉步維艱的狀況。在經(jīng)歷了93．94年“入不敷出、經(jīng)營困難”的陣痛后，公司逐步嘗到改革的甜頭，到20xx年已形成一定規(guī)模，為組建集團打下良好基矗公司繼續(xù)加快改革步伐，擴大改革成果。20xx年，在對下屬各單位實施“放兩頭、抓中間”（即放手好、差企業(yè)，只管一般企業(yè)）的戰(zhàn)略性改組后，同年，公司正式向全體職工進行募股。20xx年初，公司再次按照“資產(chǎn)人格化、投資多元化、勞動力市場化”的改革性質(zhì)進行調(diào)整，于4月20日，組建了全新體制的蘇州市汽車客運有限公司。改制后公司生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，各方面指標(biāo)上升幅度較大，其中客運收入同比增長28．29％，綜合效益同比增長26．5％，總資產(chǎn)同比增長9．86％，凈資產(chǎn)同比增長17．77％，職工收入同比增長7．99％。與此同時，干部隊伍消腫減負，機構(gòu)運作精干高效，人事制度健全完善，職工情緒空前高漲。改制前公司機關(guān)員工102人，改制后減少了44％；機關(guān)科室原來掛牌24塊，現(xiàn)縮減一半，同時規(guī)定下屬二級企業(yè)較大規(guī)模的一律四科一室，規(guī)模較小的一律兩科一室；改制前公司中層干部102人，現(xiàn)減少到72人，全面實行干部競爭上崗、職工雙向選擇制，干部任職“年輕化”，原則上男不超過55歲，女的不超過50歲。

2、公司公有資產(chǎn)退出情況

蘇州市汽車客運有限公司業(yè)務(wù)以運輸為主。改制前公司總資產(chǎn)經(jīng)中介機構(gòu)評估4．33億元，比帳面總資產(chǎn)增加77％；改革前公司凈資產(chǎn)評估1．4億元，比帳面增加64．1％，其主要原因是屬于公司城外的一些土地使用權(quán)一起納入評估。公有資產(chǎn)退出意味著要對1.4億元的凈資產(chǎn)進行剝離，主要包括

（1）非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離共527．66萬元，包括公司食堂、托兒所．集體舍宿等；

（2）醫(yī)藥費剝離：公司對離退休人員醫(yī)藥費進行8000元／人的標(biāo)準(zhǔn)進行補貼（包括精簡下放人員）；

（3）職工安置費：改制前公司職工有3245名，按照進廠時間的先序順序分為固定職工（84年以前的固定工）及合同制職工（84年以后進來的學(xué)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人等），固定工的安置費按照蘇州市20xx年平均工資10165元的3倍標(biāo)準(zhǔn)一次性剝離；合同制工人的安置費按照蘇州市20xx年平均月工資標(biāo)準(zhǔn)進行補貼，在廠幾年，就補貼幾個月，職工安置費一共剝離9000萬元。

（4）土地租賃費：蘇州汽車客運總站需要在剩余國有資產(chǎn)產(chǎn)生的收益中支付蘇州市外土地租金（土地租賃50年，每年上交租金50萬元）。經(jīng)過上述4塊資產(chǎn)的剔除，蘇州市汽車客運有限公司國有資本尚余1266．49萬元，按6000萬股本計算，國有股占21．11％，職工股占78．89％。

3．職工身份置換及錄用情況

蘇州市汽車客運有限公司原有職工3245人，改制中公司嚴格實行“保老扶中推青”置換原則，所有職工身份全面置換到位。為使廣大職工真正受益，公司將固定工的范圍擴大到合同制、復(fù)員軍人、老三屆（知青）。對一些離退休尚有10年的老職工而言，公司規(guī)定：如本人愿放棄安置費，企業(yè)可與其簽定無固定期合同，這筆安置費將放在企業(yè)專門帳戶中，不計利息，不算股份。經(jīng)過教育和引導(dǎo)，公司符合領(lǐng)取安置費條件的職工中有1008人主動放棄安置費，為公司后續(xù)發(fā)展筑起了“蓄水池”，88人一次性領(lǐng)取安置費離開企業(yè)（據(jù)了解，這主要是一些在改革前就已經(jīng)停薪留職的人，真正在崗離職的人數(shù)極少），20xx人與企業(yè)簽定一年期合同，一些參股、控股、獨立企業(yè)雖不與公司，但121名職工的身份得以理順。至今年4月初，公司只與2名可放棄但未放安置費的職工終止了合同。經(jīng)過一番調(diào)整，目前，蘇州市汽車客運有限公司有崗在位職工2988人，職工重新錄用率高達91．78％。

4、經(jīng)營者和管理人員的產(chǎn)生及控股情況

改制后的蘇州客運公司法人治理結(jié)構(gòu)由國有股和職工股組成，無其它外派董事。職工持股理事會由13人組成，公司董事長、工會正副主任，9個單位的工會書記等共同負責(zé)日常管理工作。另設(shè)監(jiān)事會，由5人組成，公司紀委書記（由局里委派）擔(dān)任監(jiān)事會主席。經(jīng)營管理班子由主管局進行推薦，總經(jīng)理為國有產(chǎn)權(quán)代表，總經(jīng)理提名助手、副總經(jīng)濟師、董事會秘書，并由董事會批準(zhǔn)聘用，公司干部的推薦與確認由企業(yè)內(nèi)部完成，主管局不再重新任命。改制前企業(yè)向職工募股時按1：1的比例進行，改制后，企業(yè)應(yīng)發(fā)而未發(fā)職工工資的50％自動轉(zhuǎn)為企業(yè)股，同時國有資產(chǎn)的15％量化給職工，如果每個職工應(yīng)該享受5000元的配股，其本人需再拿出5000元。同時，對于新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子公司設(shè)置“崗位風(fēng)險責(zé)任股”，并規(guī)定只有在崗在位者才能享受。此外，公司對于退居二線的中層干部和內(nèi)退的管理人員特別推出“待遇不變、鼓勵外出謀業(yè)”的優(yōu)惠政策，并對退居二線的中層干部進行補貼，補貼額度按中層干部的最后任職年限向前推進10年，如果這10年由5年正職、5年副職構(gòu)成，那每年總體補貼即為5x1000＋5x800＝9000元，（正職補貼1000元／年，副職補貼800元／年，具體情況視公司效益而定），其中4500元平攤在每個月的工資內(nèi)發(fā)放，剩余的于年終一并發(fā)放，對于內(nèi)退的管理人員則每年給予4000元補貼，這筆費用從公司職工的安置費中支出。公司經(jīng)營者和管理人員參股情況參股對象參股人數(shù)參股標(biāo)準(zhǔn)參股金額所占比例（％）領(lǐng)導(dǎo)階層9董事長：40萬元290萬元4．83中層干部63機關(guān)處長：10萬元副處長：8萬元690萬元11．33二級單位正職：15萬元副職：10萬元132萬元2．41三站干部正職：4萬元；副職：3萬元692萬元11．33其他職工平均數(shù)：1萬元／人2550．08萬元42．5職工集體持股502．43萬元8．895：一些特殊人員非統(tǒng)籌費用如何處理？按照兩個原則進行：一是按規(guī)定剝離，包括非生產(chǎn)性資料、離退休人員醫(yī)藥費等；二是按規(guī)定繳納三金，其中離退休人員一次交納3萬元。

三、蘇州市客運有限公司改制成功的經(jīng)驗和體會：

1、認真吃透改革精神，靈活運用改革政策，堅持一企一策、一人一策，是改革的前提；

2、選擇公司制、職工參股、經(jīng)營者持大股，是改革的方向；

3、領(lǐng)導(dǎo)重視、措施有力，勞資重點、財務(wù)保障，是改革的關(guān)鍵；

4、宣傳引導(dǎo)、政策透明、自愿為主是改革的原則；

5、積極爭取，政策扶持，是改革的條件；

6、正確處理好國家、集體、職工三者利益關(guān)系，使國家有保障、集體有后勁、職工有干勁是改革的主要內(nèi)容。