epc(什么是EPC項(xiàng)目?怎么做好EPC項(xiàng)目管理?)

1.什么是EPC項(xiàng)目?怎么做好EPC項(xiàng)目管理?

EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的簡稱，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

如何做好進(jìn)度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。

進(jìn)度管理上

在EPC總承包項(xiàng)目初始階段，重視設(shè)計(jì)工作的運(yùn)行，此階段完成的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項(xiàng)目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項(xiàng)工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進(jìn)度及安裝需要。如長周期設(shè)備的詢價(jià)工作；對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用。

認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動(dòng)組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點(diǎn)就是根據(jù)施工計(jì)劃，與設(shè)計(jì)、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運(yùn)等。

成本管理上

1、工程總費(fèi)用的預(yù)測預(yù)控

EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；對一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行總成本預(yù)測，是確保該工程項(xiàng)目能否達(dá)到期望值的一個(gè)重要手段。

2、細(xì)化施工管理，制定詳細(xì)計(jì)劃，控制施工階段的費(fèi)用支出

施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動(dòng)的或被動(dòng)的接受檢驗(yàn)，各項(xiàng)工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項(xiàng)目總體質(zhì)量難以保證，工程進(jìn)度就會拖延，投資就會失控。所以在項(xiàng)目開工伊始，項(xiàng)目經(jīng)理就要組織設(shè)計(jì)、采購、施工控制及專業(yè)負(fù)責(zé)人針對該工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)編制施工組織設(shè)計(jì)，制定詳細(xì)的施工圖、設(shè)備及原材料采購、施工進(jìn)度等計(jì)劃，與分包單位一起編制勞動(dòng)力、機(jī)具等進(jìn)場計(jì)劃。

EPC總承包模式優(yōu)勢：

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢

（一） 強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

（二） 有效克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（三） 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

2.EPC模式是什么?

在EPC模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目應(yīng)引起注意的幾個(gè)問題 一是管理程序。

主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機(jī)構(gòu)—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊(duì)伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標(biāo)人，總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)，承包商對總承包商負(fù)責(zé)；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊(duì)伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標(biāo)人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負(fù)責(zé)日常的聯(lián)絡(luò)，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個(gè)方面人員。 青蘭山項(xiàng)目屬于后者。

二是利益分配。實(shí)行EPC的最終目的，就是要使設(shè)計(jì)和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低投入。

設(shè)計(jì)階段是對工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)，工程造價(jià)的90%在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項(xiàng)目投資僅占5%左右。 以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。

成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設(shè)計(jì)院是一體的，因此非常關(guān)注設(shè)計(jì)，為了獲取利益的最大化，中標(biāo)后設(shè)計(jì)的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認(rèn)識到設(shè)計(jì)屬于案頭工作，進(jìn)行設(shè)計(jì)修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費(fèi)的管理者，利益爭取的主體是分包商，設(shè)計(jì)的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動(dòng)的，而是在分包商的利益要求下改進(jìn)的，這是因?yàn)榉职淘诎l(fā)展型EPC模式下費(fèi)用已基本包干，總承包商已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。 三是文化建設(shè)。

不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個(gè)項(xiàng)目上融合，必然就需要搭建一個(gè)對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內(nèi)涵。

在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個(gè)名，同臺亮相；有強(qiáng)烈要求展示的，同臺各顯風(fēng)騷；有不予理睬的，只準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為管理者是他們，分包商只是“干活”的。 在文化內(nèi)涵上，成熟型EPC項(xiàng)目因?yàn)楣芾沓绦蚴敲鞔_的，責(zé)任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項(xiàng)目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權(quán)不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高領(lǐng)導(dǎo)者，這就引起了代表著各自項(xiàng)目文化建設(shè)的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時(shí)有出現(xiàn)。

在EPC模式下，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目的思路與對策 超前學(xué)習(xí)，思想必須適應(yīng)。EPC模式，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進(jìn)，但具有濃厚的中國特色。

對此，參與者必須要有清醒的認(rèn)識。從思想上充分認(rèn)識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進(jìn)的內(nèi)容要通過學(xué)習(xí)進(jìn)行掌握，同時(shí)要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復(fù)雜化。

項(xiàng)目的管理者思想意識上要超前，要通過學(xué)習(xí)EPC知識掌握其實(shí)質(zhì)，從而在決策上有依據(jù)，在順應(yīng)管理上有對策；同時(shí)要引導(dǎo)職工，積極適應(yīng)管理模式復(fù)雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產(chǎn)生抵觸情緒，或認(rèn)為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產(chǎn)中產(chǎn)生不愉快的對抗行為。 主動(dòng)學(xué)習(xí)，管理要求順應(yīng)。

EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動(dòng)地去適應(yīng)，去接納，以加強(qiáng)學(xué)習(xí)應(yīng)對不同層次管理，才能理順工作關(guān)系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎(chǔ)上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進(jìn)行學(xué)習(xí)摸索，看其管理優(yōu)點(diǎn)，窺其管理程序，摸準(zhǔn)其脈搏，以便對癥下藥；在外部關(guān)系的處理上要?jiǎng)側(cè)岵⒅?，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。

善于學(xué)習(xí)，技術(shù)做到過硬。工程施工，關(guān)鍵在于說話硬氣，其中技術(shù)上的硬氣是最能服眾的。

EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設(shè)計(jì)單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內(nèi)行，管理者大多學(xué)歷高，能力強(qiáng)，但因不熟悉施工，本本主義嚴(yán)重，現(xiàn)場實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)差。 總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內(nèi)里，容易產(chǎn)生沖突。

如果業(yè)務(wù)技術(shù)不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動(dòng)性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經(jīng)驗(yàn)足，技術(shù)人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時(shí)解決施工難題。

這就要通過進(jìn)行學(xué)習(xí)型項(xiàng)目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，在傳幫帶過程中迅速領(lǐng)會工程要領(lǐng)，在理論與施工實(shí)踐的充分結(jié)合中抓住機(jī)會，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，掌握過硬本領(lǐng)。 創(chuàng)新學(xué)習(xí)，管理實(shí)現(xiàn)新穎。

現(xiàn)行的EPC模式，是中外結(jié)合的產(chǎn)物，摸不著、看不見的內(nèi)涵比較多。要真正實(shí)現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動(dòng)創(chuàng)新學(xué)習(xí)的姿態(tài)，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型項(xiàng)目的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)新的管理思路，技術(shù)人員要學(xué)習(xí)新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學(xué)習(xí)新的作業(yè)規(guī)章。

只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設(shè)方面既保持相對的獨(dú)立性，亮出自己的亮點(diǎn)，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 總之。

3.什么是EPC,EPCM,EP,EC,PM,PMC管理模式

EPC，是Engineering, Procurement,Construction三個(gè)英文字母的縮寫，也就是設(shè)計(jì)+采購+建設(shè)，就是我們常說的總承包。

EPCM加上了一個(gè)Management，意思是你雇一個(gè)EPCM管理公司來替你管理以上3項(xiàng)內(nèi)容。 EPCM模式，即設(shè)計(jì)采購與施工管理（EPCM——Engineering Procurement Construction Management）是指，承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項(xiàng)目交付模式。

同時(shí)，EPCM管理方還需要對項(xiàng)目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計(jì)、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。 由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術(shù)和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。

EPCM模式的特點(diǎn)分析 在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項(xiàng)目的可行性研究、勘 察、設(shè)計(jì)、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司 （EPCM管理方）負(fù)責(zé)實(shí)施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項(xiàng)目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)。 PMC是 Project Management Control Team PMC就是項(xiàng)目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔(dān)，比如Fost wheeler,Fluro等，主要做項(xiàng)目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項(xiàng)目進(jìn)行EPC或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主負(fù)責(zé)對項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)行全面管理。

4.國際EPC項(xiàng)目的實(shí)施要點(diǎn)有哪些?

近年來，國際工程承包市場中的交鑰匙工程項(xiàng)目（即EPC項(xiàng)目）逐漸增多，EPC項(xiàng)目的實(shí)施運(yùn)作，也越來越受到重視，如何運(yùn)作好國際EPC項(xiàng)目，成為許多國際工程承包商的一個(gè)重要課題。

現(xiàn)結(jié)合俄羅斯南薩哈林太平洋酒店項(xiàng)目，就其不同于國際施工總承包項(xiàng)目的地方，淺談一下國際EPC項(xiàng)目實(shí)施中的要點(diǎn)。 項(xiàng)目簡介 俄羅斯太平洋酒店項(xiàng)目位于俄羅斯薩哈林州南薩哈林斯克市區(qū)，其業(yè)主是俄羅斯一家私營股份公司。

工程的總建筑面積為11, 526平方米，地下1層，地上8層，局部9層。酒店有149套客房，還設(shè)有廚房、餐廳、酒吧、健身中心、會議中心等。

本項(xiàng)目為“交鑰匙”工程，要求按歐洲三星級酒店標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工，工程內(nèi)容包括酒店土建、裝修、機(jī)電系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和施工，全部酒店家具、設(shè)備以及營業(yè)用品的采購和安裝。 項(xiàng)目工期為19個(gè)月。

EPC項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)一：詳細(xì)的前期市場調(diào)研和整體實(shí)施方案的確定 對于國際EPC項(xiàng)目，開始階段的市場調(diào)研非常重要，它直接影響以后項(xiàng)目的實(shí)施方案、設(shè)計(jì)以及成本等。通過對當(dāng)?shù)厥袌龅脑敿?xì)調(diào)研，給項(xiàng)目下一步的實(shí)施提供綱領(lǐng)性的指導(dǎo)意見。

如果沒有市場調(diào)研，國際EPC項(xiàng)目的實(shí)施就會陷入與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況脫軌的盲動(dòng)性深淵，可直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的失敗。在項(xiàng)目投標(biāo)（或議標(biāo)）時(shí)，承包商已經(jīng)就當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r做過調(diào)研，不過對于項(xiàng)目實(shí)施一般是不夠的，除非對當(dāng)?shù)氐那闆r已經(jīng)十分了解，否則，一定要針對當(dāng)?shù)厥袌龅母鞣N情況，在投標(biāo)期間市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，做進(jìn)一步的詳細(xì)調(diào)查。

當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的調(diào)研主要包括工程實(shí)施及交驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟(jì)狀況以及地材供應(yīng)和價(jià)格情況等。 1。

掌握工程實(shí)施及交驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)， 對于工程的實(shí)施和交驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研，既要了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)規(guī)范的要求，又要了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)監(jiān)督及核查部門的實(shí)際執(zhí)行情況。 要在短時(shí)間內(nèi)詳細(xì)了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的技術(shù)規(guī)范，是非常困難的，尤其在語言不通的國家，難度更大。

解決問題的捷徑是找一個(gè)類似的完工不久或在建的項(xiàng)目，現(xiàn)場了解情況；同時(shí)找了解當(dāng)?shù)丶夹g(shù)監(jiān)督及核查要求的技術(shù)人員或設(shè)計(jì)院（由于EPC項(xiàng)目包含設(shè)計(jì)，一般都要與當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)院進(jìn)行不同形式的合作）等了解當(dāng)?shù)匾蟮闹攸c(diǎn)，可收到事半功倍的效果。 太平洋酒店項(xiàng)目實(shí)施前期，通過業(yè)主等渠道參觀了一個(gè)接近完工的酒店項(xiàng)目工地，一個(gè)已完工的酒店，一個(gè)在建的辦公樓項(xiàng)目，聘請了兩個(gè)當(dāng)?shù)氐墓こ處?，通過這種方法，很快掌握了當(dāng)?shù)鼐频觏?xiàng)目實(shí)施中規(guī)范要求的重點(diǎn)和應(yīng)該注意的問題，為下一步的設(shè)計(jì)施工確定了依據(jù)，奠定了基礎(chǔ)。

2。 相關(guān)法律法規(guī)的了解 對當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的調(diào)研包括當(dāng)?shù)氐墓痉?、稅法、勞工法、外國勞?wù)的輸入、材料進(jìn)口、環(huán)保、保險(xiǎn)等。

公司法和稅法涉及公司的注冊和經(jīng)營運(yùn)作，勞工法和勞務(wù)輸入涉及項(xiàng)目實(shí)施人員的組建和管理，材料進(jìn)口、環(huán)保和保險(xiǎn)則是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)和因素。 除了了解各項(xiàng)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)律法的會計(jì)師和律師也很重要，尤其是較大的項(xiàng)目，這是必不可少的環(huán)節(jié)之一。

會計(jì)師和律師的工作及指導(dǎo)意見對于項(xiàng)目的順利實(shí)施非常重要。相關(guān)法律法規(guī)的了解，對于日后項(xiàng)目實(shí)施中的很多地方都會產(chǎn)生直接影響。

如：整體實(shí)施方案是采用本地化作業(yè)、還是依賴境外資源；材料設(shè)備是當(dāng)?shù)刭徺I還是進(jìn)口；進(jìn)口時(shí)關(guān)稅和清關(guān)等情況；當(dāng)?shù)卣畬τ谑褂镁惩鈩趧?dòng)力的規(guī)定和相應(yīng)的申請程序等。 太平洋酒店項(xiàng)目在實(shí)施過程中，聘請了一個(gè)當(dāng)?shù)氐臅?jì)師，也找了一家律師事務(wù)所作為法律咨詢，解決了項(xiàng)目運(yùn)作過程中的對外財(cái)務(wù)和公司運(yùn)作中的不少問題。

3。當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟(jì)狀況以及地材供應(yīng)和價(jià)格情況的掌握 當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟(jì)狀況以及地材供應(yīng)和價(jià)格情況主要是從項(xiàng)目運(yùn)作的成本去考慮。

通過了解當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟(jì)狀況、地材供應(yīng)和價(jià)格等，確定材料是當(dāng)?shù)夭少忂€是進(jìn)口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。在運(yùn)作太平洋酒店項(xiàng)目時(shí)，通過市場調(diào)研了解到，俄羅斯的年通貨膨脹率在13%~15%，南薩哈林市的通貨膨脹率尤其高；盧布兌美元的匯率因俄羅斯經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的影響，使得盧布一路走強(qiáng)；南薩哈林因地理位置原因（俄羅斯東部的大島嶼），物資匱乏，價(jià)格較高，訂貨周期長；人民幣面臨升值，國際材料價(jià)格有上漲趨勢。

所有這些原因，促使項(xiàng)目部做出了盡量使用中國材料，及早從中國進(jìn)口施工用材料設(shè)備的正確決定。 通過前期調(diào)查，要在工程設(shè)計(jì)開始之前，確定整體的實(shí)施方案（包括整體施工方案、材料設(shè)備的選購?fù)緩?、勞?dòng)力的來源等），給設(shè)計(jì)提供一個(gè)符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)，給施工組織設(shè)計(jì)提供合乎當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的詳細(xì)資料。

太平洋酒店項(xiàng)目由于工期較緊，合同簽約后即開始按照歐洲三星級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，后來通過當(dāng)?shù)乜疾欤l(fā)現(xiàn)許多設(shè)計(jì)方案存在問題，便在設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行了調(diào)整。比如設(shè)計(jì)開始時(shí)確定的酒店入口采用平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門，后來調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貜奈词褂眠^這類旋轉(zhuǎn)門，運(yùn)行期間的維護(hù)在當(dāng)?shù)睾茈y解決，于是改成了在當(dāng)?shù)匾延惺褂?，且便于維護(hù)的三翼旋轉(zhuǎn)門，不但去除了平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門方案的隱患，而且降低了造價(jià)。

設(shè)計(jì)前進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查，有時(shí)可以用更低的成本，。

5.什么是EPC項(xiàng)目?什么是EPC項(xiàng)目?怎么做好EPC項(xiàng)目管理? 愛問知

內(nèi)容簡介：什么是EPC項(xiàng)目？EPC項(xiàng)目是什么意思？怎么做好EPC項(xiàng)目管理？為了讓大家對什么是EPC項(xiàng)目有一個(gè)更清楚的認(rèn)識，世界工廠網(wǎng)小編將在下文中為大家普及一點(diǎn)關(guān)于EPC項(xiàng)目管理的一些基礎(chǔ)知識。

什么是EPC項(xiàng)目從百度百科查得：EPC的英文意思是：Engineer,Procure,Construct頭字母縮寫。 EPC項(xiàng)目中文意思是是對一個(gè)工程負(fù)責(zé)進(jìn)行“設(shè)計(jì)、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。

EPC項(xiàng)目即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。此處的設(shè)計(jì)是指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機(jī)器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機(jī)理與流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。

不是對建筑物等的空間、功能的美化設(shè)計(jì)。通俗的講，EPC項(xiàng)目就相當(dāng)于一個(gè)項(xiàng)目全部做了外包。

如何做好EPC項(xiàng)目管理知道了什么是EPC項(xiàng)目發(fā)，那么如何做好EPC項(xiàng)目管理呢？EPC項(xiàng)目采購管理就是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。 一般應(yīng)從業(yè)主的角度考慮EPC建設(shè)模式，可以從這3個(gè)方面著手：（1）業(yè)主的目的和專業(yè)能力，如果不專業(yè)，EPC模式是可行的模式（2）EPC與傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)缺點(diǎn)（3）成本和對項(xiàng)目的控制。

6.什么是EPC項(xiàng)目

其中文含義是對一個(gè)工程負(fù)責(zé)進(jìn)行“設(shè)計(jì)、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似，總承包：一般工程總承包是指對工程負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購設(shè)備、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、土建、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行，最后機(jī)組移交業(yè)主商業(yè)運(yùn)行，整個(gè)過程稱為工程的總承包，EPC與工程總承包兩者含義相近，工程總承包中還有解釋：設(shè)計(jì)采購施工中的EPC是英文Engineering,Procurementand,Construction的縮寫。

Engineering就是“設(shè)計(jì)”的意思。當(dāng)“設(shè)計(jì)”理解時(shí)，Engineering與同樣可理解為“設(shè)計(jì)”的Design的含義大不相同。

一般說來，Engineering指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機(jī)器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機(jī)理與流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；而Design指對建筑物、構(gòu)筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀進(jìn)行設(shè)計(jì)和審美與藝術(shù)的處理。 從這種區(qū)別中可以看出，設(shè)計(jì)-采購-施工合同一般不適合建筑工程的采購，設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，Engineering（工程設(shè)計(jì)），Procurement（設(shè)備采購），國外的工程公司（國內(nèi)叫做設(shè)計(jì)院）負(fù)責(zé)給業(yè)主搞工程就是這種模式，三個(gè)階段都負(fù)責(zé)；EPC（全功能工程）公司和項(xiàng)目管理公司。

目前我國設(shè)計(jì)力量和施工力量總體過剩，設(shè)計(jì)隊(duì)伍和施工隊(duì)伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事全過程項(xiàng)目管理的力量卻十分薄弱，能為業(yè)主提供全過程項(xiàng)目管理服務(wù)和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全。以水利建設(shè)行業(yè)為例，雖然有一些總承包公司，但絕大部分設(shè)計(jì)、施工單位都還不具備單獨(dú)進(jìn)行全功能工程全過程總承包能力。

造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項(xiàng)目管理能為項(xiàng)目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點(diǎn)認(rèn)識不足。實(shí)踐證明，全過程項(xiàng)目管理是一種高附加值的服務(wù)活動(dòng)，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值和效益的一種服務(wù)。

二是對項(xiàng)目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項(xiàng)目管理需要專業(yè)化這一點(diǎn)認(rèn)識不足。 國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項(xiàng)目管理公司。我國大型設(shè)計(jì)院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項(xiàng)目管理公司。

因?yàn)樵O(shè)計(jì)在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)計(jì)院人才較集中，人才資源豐富。

7.EPC模式有什么基本特征

在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承 包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中較大的工作自由。

譬如，發(fā)包 人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個(gè)施工工序。發(fā) 包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求， 建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項(xiàng)目的管理一般采取兩種方式：即過 程控制模式和事后監(jiān)督模式。 所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包 商"設(shè)計(jì)、采購、施工"的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。

發(fā)包人（業(yè)主） 通過監(jiān)理工程師各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介人對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理。 FIDIC編制 的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種 模式。

所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項(xiàng)目實(shí)施過程 的管理，但在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對項(xiàng)目實(shí)施總過程 進(jìn)行事后監(jiān)督。 FIDIC編制的《設(shè)計(jì)、采購、施工合同條件（1999年第一 版）》即是采用該種模式。

EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對建設(shè)工程的"設(shè)計(jì)、采購、施工"整 個(gè)過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總 責(zé)。也即總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。

8.EPC項(xiàng)目的實(shí)施要點(diǎn)有哪些

項(xiàng)目的索賠來源：考試大 國際EPC項(xiàng)目索賠，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：業(yè)主對于工程功能的變更；業(yè)主對于工程等級（或檔次）的變更；業(yè)主對于已確認(rèn)的施工設(shè)計(jì)的變更；由于以上變更而引出的其他費(fèi)用。

對于國際EPC項(xiàng)目的索賠，承包商要從設(shè)計(jì)階段開始做工作，注意收集資料，保存原始記錄。 設(shè)計(jì)階段是索賠中不同于施工總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵階段。

設(shè)計(jì)階段本身會有一些功能上的變更，同時(shí)其原始資料也是以后變更和索賠的重要依據(jù)。 綜述：由于EPC項(xiàng)目是把設(shè)計(jì)和施工放在一起交給承包商進(jìn)行實(shí)施，可以將設(shè)計(jì)和施工更好地融合在一起，進(jìn)而降低造價(jià)。

既然如此，在EPC項(xiàng)目的實(shí)施中，就應(yīng)該在施工總承包項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，突出設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)一致性，充分利用這一有利因素，用最經(jīng)濟(jì)的方案，交最優(yōu)秀的作品。 綜上所述，可以看出，國際EPC項(xiàng)目與國際施工總承包項(xiàng)目，在實(shí)施要點(diǎn)中的不同之處，主要集中在實(shí)施開始階段的市場調(diào)研和施工設(shè)計(jì)上，這兩點(diǎn)在項(xiàng)目實(shí)施中占有較重的份量，是項(xiàng)目實(shí)施成功與否的關(guān)鍵所在。

施工設(shè)計(jì)完成并進(jìn)入施工階段后，與國際施工總承包項(xiàng)目的差別不大，所以對于國際EPC項(xiàng)目，要把項(xiàng)目實(shí)施的前期工作做好，要在項(xiàng)目的初始階段開好頭，打好基礎(chǔ)。 以上是我對于這個(gè)問題的解答，希望能夠幫到大家。