薪資點(一份清晰明確的薪酬制度應(yīng)該包含哪些基本要素)

1.一份清晰明確的薪酬制度應(yīng)該包含哪些基本要素

企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。

1、戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素。企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。

2.文化因素。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團隊和相互學(xué)習的工作關(guān)系，共同承擔責任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴密的層級關(guān)系，承認個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風險共擔。

3.市場競爭因素。前文強調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。

4.價值因素。價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素?，F(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。

2.薪酬管理的主要包括哪些內(nèi)容?

一、薪酬管理的主要內(nèi)容

1、薪酬的目標管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要；

2、薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；

3、薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理；

4、薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；

5、薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開化和透明化，誰負責設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。

二、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)

1. 薪酬調(diào)查

2. 崗位分析與評價

3. 明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

4. 明確掌握競爭對手的人工成本狀況

5. 明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求

6. 明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營觀念

7. 掌握企業(yè)的財力狀況

8. 掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

擴展資料：

薪酬體系五大指標

一、崗位工作的價值

崗位工作的價值，是指企業(yè)中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業(yè)績的相對貢獻度。此處的工作價值，是一個相對價值，或“可比價值”，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎(chǔ)上，而不是將報酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。

二、員工的能力

1、員工的能力，也是一個相對概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關(guān)的知識。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工的知識資本對公司業(yè)績的貢獻越來越受到關(guān)注。

2、企業(yè)內(nèi)部對人力資源開發(fā)的重視以及信息化、流程重組帶來的組織扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的晉升計劃減少，在薪酬體系中考慮員工的相對價值，更成為激勵員工的切入點。員工的相對價值，通常根據(jù)員工的職務(wù)達成能力或職責掌握能力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑒定。

三、相關(guān)崗位人力市場需求情況

對企業(yè)中不同崗位在當?shù)厝肆κ袌龅那闆r，主要是指人力市場上各職種的薪金水平情況。市場薪金水平是通過薪酬調(diào)查確定的。

四、當?shù)刈畹凸べY標準

當?shù)刈畹凸べY標準規(guī)定了當?shù)貑T工維持一定生活水平所需要的生活費。企業(yè)在考慮生活成本時，可將之作為一個參考。

五、企業(yè)人力資源成本

1、企業(yè)的企業(yè)人力資源成本，一方面受到人力資本的投入產(chǎn)生的價值、帶來的利益的影響，另一方面也決定員工的生產(chǎn)力、公司的資本結(jié)構(gòu)、用于再投資金額、經(jīng)濟狀況和競爭能力等。

2、“企業(yè)人力資源成本”是很難下定義的，企業(yè)人力資源成本到底多強，也是很難測算和富爭論性的。因此，“企業(yè)人力資源成本”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協(xié)商合作來解決。

參考資料：薪酬管理百度百科

3.知識工資的基本理念是什么?

知識工資

知識工資 是指按照職工掌握的與工作有關(guān)的知識和技術(shù)來確定其工資的一種工資制度，又稱“知識報酬”。具體做法是：對剛參加工作的職工，先支付一定的基礎(chǔ)工資，作為起點工資。隨著職工所掌握的知識和技術(shù)的增多其工資也會逐漸增多。職工學(xué)習和掌握知識、新技術(shù)的順序不受限制，所學(xué)習和掌握的知識和技術(shù)也不一定是目前崗位所需要的。實行知識工資制后，因為大部分的職工都是有各方面的業(yè)務(wù)知識和技術(shù)，因而在企業(yè)內(nèi)部對人員的調(diào)度有較大的靈活性，有利于消除企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營不均衡時的人浮于事的現(xiàn)象。同時，由于能夠較靈活地分派職工從事不同崗位的工作，因而可以減少臨時性職工或節(jié)約部分職工加班，從而減少對職工的需求總量。

烽火獵聘資深顧問認為知識工資（pay-for-knowledge）就是一種將薪水與知識和技能聯(lián)系起來，而不是僅僅與員工所做的工作相聯(lián)系的薪酬。有時候也稱為技能工資（pay-for-skills）。知識工資計劃是薪酬領(lǐng)域的重要創(chuàng)新：在知識工資制度下，員工必須不再僅僅把報酬看成是一種應(yīng)有權(quán)利，而且還是企業(yè)對其成功獲得或運用與工作相關(guān)的知識和技能的一種重要獎勵。

知識工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀40年代，就有公司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學(xué)者和機構(gòu)對此做了大量的研究。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調(diào)查研究表明，知識工資已在全美30%以上的公司中得到了運用，并帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，并降低員工缺勤率.

4.薪資專員需要哪些專業(yè)知識,請細說

1、了解基礎(chǔ)的人力資源管理理論知識：不同企業(yè)有不同的崗位設(shè)置和員工數(shù)量配備

2、熟練常見的表格制作：各種文檔熟練制作

3、掌握簡單的財會知識和技能：百分比的計算方法，分門別類的文檔技能

4、熟悉所在公司的薪酬體系和結(jié)構(gòu)：所在公司的所有員工 的工資標準和福利標準

5、了解國家對員工的相關(guān)福利待遇規(guī)定：掌握所在公司的考勤和休假安排規(guī)定

6、熟悉國家規(guī)定的有關(guān)保險規(guī)則和遵守制度：保險怎樣買，買多少，買保險的標準等等

以上回答希望能幫助你，祝你工作順利

5.怎樣進行員工的薪酬管理

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不再是人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，而是人力資源戰(zhàn)略的分解和細化。如何做好現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理，筆者結(jié)合自己的工作，談點看法。

一、薪酬管理現(xiàn)狀 我所在的公司是以設(shè)計為主體、集科研、工程總承包為一體的科技型企業(yè)。近幾年，隨著分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進一步理順、薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理。

逐步建立起以崗位工資為基礎(chǔ)，注重績效的薪酬分配機制。現(xiàn)階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績效獎金、保險福利三部分內(nèi)容。

二、現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的問題 完善后的薪酬體系，結(jié)構(gòu)趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基礎(chǔ)、注重貢獻的分配激勵機制。進一步突出了崗位責任和工作績效在分配中的作用，使員工收入與其責任相適應(yīng)，與單位效益和個人業(yè)績相聯(lián)系，對吸引人才、穩(wěn)定骨干，激勵員工實現(xiàn)管理目標起到積極作用。

實行以崗定薪，體現(xiàn)了員工的能力價值：“易崗易薪”將崗位工資動態(tài)管理，實現(xiàn)分配制度的相對公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運行過程中也暴露出一些不足之處： （一）崗位評價相對粗放，薪酬的內(nèi)部公平性不足。

目前崗位工資按照管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運行，要求首先在定編定員的基礎(chǔ)上聘任上崗，并采用科學(xué)的測評方法，進行崗位測評，在測評基礎(chǔ)上確定崗位類別，以崗定薪。實際上，崗位評價等配套工作相對滯后，雖然也曾請專業(yè)咨詢公司進行過崗位測評，但此項工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放。

崗位測評結(jié)果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細，薪酬的內(nèi)部公平性不足，員工滿意度就會降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。

（二）薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。

薪酬等級范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。

同時，過窄的等級范圍削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。 （三）績效考核缺乏規(guī)范，薪酬的“動態(tài)”激勵作用發(fā)揮不到位。

在薪酬體系中，績效獎金是主要的動態(tài)薪酬。實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績以及個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。

現(xiàn)行的績效考核缺乏規(guī)范，以經(jīng)驗判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內(nèi)容流于形式。績效獎金在一定程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為自己拿到的所有獎金都是理所當然應(yīng)該得到的。

（四）福利模式過于單一?，F(xiàn)行的福利項目大多只是針對傳統(tǒng)的工作模式設(shè)立的，極少考慮員工的實際需要和個別需求。

公司年復(fù)一年地向員工提供“重復(fù)”福利，夫妻雙方同在一個單位時，這種單一模式福利的弊端暴露無遺?？此乒降慕y(tǒng)一福利忽略了員工“自我需求”的滿足。

三、針對存在問題采取的對策 （一）建立以崗位分析為基礎(chǔ)的崗位薪酬。 為保證內(nèi)部分配的合理性和公平性，認真做好崗位評價等配套工作。

崗位評價需要結(jié)合公司經(jīng)營目標，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確各部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位說明書。崗位評價在職位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等進行評價，以確定崗位相對價值。

通過崗位評價比較出公司內(nèi)部各個崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應(yīng)崗位工資。 （二）針對薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以采取寬帶薪酬。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為扁平組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。

（三）建立基于平衡計分卡的績效管理體系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾眢w系，包括績效目標設(shè)定、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。

績效管理不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程。科學(xué)化、規(guī)范化、定量化的績效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。

平衡計分卡各項指標設(shè)置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績外，還設(shè)置一些有利于企業(yè)長遠和均衡發(fā)展的指標，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與員工行為的一致。 （四）改變傳統(tǒng)單一的福利模式。

通過對員工的調(diào)查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎(chǔ)上，制定靈活多樣的福利項目規(guī)劃。借鑒現(xiàn)在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規(guī)定福利總額的前提下，根據(jù)員工的特點和具體需求，設(shè)計出一些福利項目組合，讓員工自行選擇。

這種福利模式既滿足員工的需求，又有效地控制福。

6.《初級會計實務(wù)》短期薪酬的核算有哪些知識點

同學(xué)你好，很高興為您解答！（一）貨幣性職工薪酬1。

工資、獎金、津貼和補貼借記“應(yīng)付職工薪酬——工資”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”等科目；企業(yè)從應(yīng)付職工薪酬中扣還的各種款項（代墊的家屬藥費、個人所得稅等），借記“應(yīng)付職工薪酬”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”、“其他應(yīng)收款”、“應(yīng)交稅費——應(yīng)交個人所得稅”等科目。 2。

職工福利費對職工福利費，企業(yè)應(yīng)當在實際發(fā)生時根據(jù)實際發(fā)生額計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等科目，借記“應(yīng)付職工薪酬——職工福利費”科目。3。

國家規(guī)定計提標準的職工薪酬對于國家規(guī)定了計提基礎(chǔ)和計提比例的醫(yī)療保險費、工傷保險費、生育保險費等社會保險費和住房公積金，以及按規(guī)定提取的公費經(jīng)費和職工教育經(jīng)費，企業(yè)應(yīng)當在職工為提供服務(wù)的會計期間，根據(jù)規(guī)定的計提基礎(chǔ)和計提比例計算確定相應(yīng)的職工薪酬金額，并確認相關(guān)負債，按照受益對象計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬”科目。 4。

短期帶薪缺勤（1）累積帶薪缺勤，是指帶薪權(quán)利可以結(jié)轉(zhuǎn)下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權(quán)利可以在未來期間使用。企業(yè)應(yīng)當在職工提供了服務(wù)從而增加了其未來享有的帶薪缺勤權(quán)利時，確認與積累帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬，并以累積未行使權(quán)利而增加的預(yù)期支付金額計量。

確認累積帶薪缺勤時，借記“管理費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——帶薪缺勤——短期帶薪缺勤——累積帶薪缺勤”科目。（2）非累積帶薪缺勤，是指帶薪權(quán)利不能結(jié)轉(zhuǎn)下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權(quán)利將予以取消，并且職工離開企業(yè)時也無權(quán)獲得現(xiàn)金支付。

我國企業(yè)職工休婚嫁、產(chǎn)假、喪假、探親假、病假期間的工資通常屬于非累計帶薪缺勤。由于職工提供服務(wù)本身不能增加其能夠享受到的福利金額，企業(yè)應(yīng)當在職工未缺勤時不應(yīng)當計提相關(guān)費用和負債。

為此，企業(yè)應(yīng)當在職工實際發(fā)生缺勤的會計期間確認與非累積帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬。 （二）非貨幣性職工薪酬（1）企業(yè)以其自產(chǎn)產(chǎn)品作為非貨幣性福利發(fā)放給職工的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，按照該產(chǎn)品的公允價值，計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。

（2）將企業(yè)擁有的房屋等資產(chǎn)無償提供給職工使用的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，將該住房每期應(yīng)計提的折舊計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，并且同時借記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，貸記“累計折舊”科目。 租賃住房等資產(chǎn)供職工無償使用的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，將每期應(yīng)付的租金計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，并確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。

希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請采納為最佳答案喲。 再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業(yè)知道。

高頓祝您生活愉快。

7.求企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的完整思路和方法

薪酬體系設(shè)計思路及方法： 第一步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略 1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門設(shè)置的出發(fā)點及其功能、向誰負責，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標準和獎懲制度關(guān)聯(lián)度。

2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算（年度薪酬總額與銷售收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資最高、平均、最低水平，工資構(gòu)成（不同職能是否有不同的構(gòu)成成份、這些構(gòu)成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等），以及員工入職時間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。 3、了解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望達到的目標，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。

了解并明確目前公司工資政策線。 第二步：進行工作分析 做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項至關(guān)重要并非?；A(chǔ)的工作。

如果公司有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來做歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再做分析。職位說明體系，必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。

這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。

為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩(wěn)定性，避免由于個別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。也就是利用原來的職務(wù)分析，明確組織有哪幾種類型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求，按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群；并在每個職位簇群內(nèi)利用因素計點法對職務(wù)進行評分，最后按分數(shù)的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺（如圖）。

職位簇群的設(shè)置是相對穩(wěn)定的，一般不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個職位簇群的層級往往可以對應(yīng)十幾甚至幾十個職務(wù)。

職位簇群對職務(wù)進行分群管理，這樣便于每個職位簇群的工資區(qū)段直接與外部人力資源市場比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關(guān)政策，而不必因某些專業(yè)領(lǐng)域的市場價格發(fā)生較大波動而調(diào)整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場競爭力和內(nèi)部的穩(wěn)定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時間和管理成本。 職位簇群 編碼 分類標準 行政管理 Ⅰ 擔任主管及以上職位，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標進行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作 技術(shù)研發(fā) Ⅱ 以自然科學(xué)知識為基礎(chǔ)，在一定的規(guī)則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設(shè)備的研究開發(fā)、改良、設(shè)計等工作 生產(chǎn)制造技術(shù) Ⅲ 以運用技術(shù)性專業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計劃、工藝設(shè)計、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動作提供保障和支持的工作 市場營銷 Ⅳ 從事市場開發(fā)、推廣、銷售、客戶服務(wù)等工作 事務(wù) Ⅴ 按照既定的規(guī)則、方法和程序，推動全公司事務(wù)性及輔助性的工作 第三步：職位評價 職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。

根據(jù)若干報酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）： ① 建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。（來對公司中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。

② 為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。

根據(jù)公司情況，來選擇其一進行。 第四步：薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。

公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。

外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和薪酬實務(wù)調(diào)查報告。

完整的薪酬調(diào)查報告，包括以下三部分主要內(nèi)容： ⑴ 基本情況概述，包括所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調(diào)查方式和過程、所調(diào)查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。 ⑵ 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪 酬范圍。

8.《初級會計實務(wù)》短期薪酬的核算有哪些知識點

同學(xué)你好，很高興為您解答！

（一）貨幣性職工薪酬

1.工資、獎金、津貼和補貼

借記“應(yīng)付職工薪酬——工資”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”等科目；企業(yè)從應(yīng)付職工薪酬中扣還的各種款項（代墊的家屬藥費、個人所得稅等），借記“應(yīng)付職工薪酬”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現(xiàn)金”、“其他應(yīng)收款”、“應(yīng)交稅費——應(yīng)交個人所得稅”等科目。

2.職工福利費

對職工福利費，企業(yè)應(yīng)當在實際發(fā)生時根據(jù)實際發(fā)生額計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等科目，借記“應(yīng)付職工薪酬——職工福利費”科目。

3.國家規(guī)定計提標準的職工薪酬

對于國家規(guī)定了計提基礎(chǔ)和計提比例的醫(yī)療保險費、工傷保險費、生育保險費等社會保險費和住房公積金，以及按規(guī)定提取的公費經(jīng)費和職工教育經(jīng)費，企業(yè)應(yīng)當在職工為提供服務(wù)的會計期間，根據(jù)規(guī)定的計提基礎(chǔ)和計提比例計算確定相應(yīng)的職工薪酬金額，并確認相關(guān)負債，按照受益對象計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記 借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬”科目。

4.短期帶薪缺勤

(1)累積帶薪缺勤，是指帶薪權(quán)利可以結(jié)轉(zhuǎn)下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權(quán)利可以在未來期間使用。企業(yè)應(yīng)當在職工提供了服務(wù)從而增加了其未來享有的帶薪缺勤權(quán)利時，確認與積累帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬，并以累積未行使權(quán)利而增加的預(yù)期支付金額計量。確認累積帶薪缺勤時，借記“管理費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——帶薪缺勤——短期帶薪缺勤——累積帶薪缺勤”科目。

(2)非累積帶薪缺勤，是指帶薪權(quán)利不能結(jié)轉(zhuǎn)下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權(quán)利將予以取消，并且職工離開企業(yè)時也無權(quán)獲得現(xiàn)金支付。我國企業(yè)職工休婚嫁、產(chǎn)假、喪假、探親假、病假期間的工資通常屬于非累計帶薪缺勤。由于職工提供服務(wù)本身不能增加其能夠享受到的福利金額，企業(yè)應(yīng)當在職工未缺勤時不應(yīng)當計提相關(guān)費用和負債。為此，企業(yè)應(yīng)當在職工實際發(fā)生缺勤的會計期間確認與非累積帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬。

（二）非貨幣性職工薪酬

(1)企業(yè)以其自產(chǎn)產(chǎn)品作為非貨幣性福利發(fā)放給職工的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，按照該產(chǎn)品的公允價值， 計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。

(2)將企業(yè)擁有的房屋等資產(chǎn)無償提供給職工使用的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，將該住房每期應(yīng)計提的折舊計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，并且同時借記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，貸記“累計折舊”科目。

租賃住房等資產(chǎn)供職工無償使用的，應(yīng)當根據(jù)受益對象，將每期應(yīng)付的租金計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，并確認應(yīng)付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。

希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請采納為最佳答案喲。

再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業(yè)知道。

高頓祝您生活愉快！