百事市場(chǎng)營(yíng)銷(百事的營(yíng)銷策略)
1.百事的營(yíng)銷策略
從品牌營(yíng)銷看電子商務(wù)市場(chǎng)，你有何感想？縱觀國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)市場(chǎng)，伴隨著一家又一家定位迥異、各具特色的電商網(wǎng)站的誕生，顯得競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，電商品牌營(yíng)銷也越發(fā)顯得重要起來(lái)。
電商市場(chǎng)如今由于其巨大的商機(jī)吸引著越來(lái)越多的公司投入到這片市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)之中。由于國(guó)內(nèi)網(wǎng)民上網(wǎng)消費(fèi)的習(xí)慣逐漸形成并增強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)帶給了人們無(wú)比便捷的生活方式，從消費(fèi)到生活服務(wù)應(yīng)有盡有，這就從基礎(chǔ)條件上給電商市場(chǎng)的繁榮帶來(lái)了保證。
目前，電子商務(wù)市場(chǎng)的新“逐鹿者”們各顯自己對(duì)品牌營(yíng)銷的神通，在淘寶、當(dāng)當(dāng)、卓越等綜合性的電商網(wǎng)站積累了品牌營(yíng)銷較大優(yōu)勢(shì)的背景下，新加入者們紛紛選擇了避其鋒芒，走垂直化、專業(yè)化的定位和營(yíng)銷道路。有些專門定位于家電類等電子用品、有些則定位于奢侈品、有些則定位于女包或男包，或者服飾產(chǎn)品等，由此產(chǎn)生了定位不同的垂直型的電商網(wǎng)站，它們也構(gòu)成了目前國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)的主要發(fā)展模式。
在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，要想從中脫穎而出，搶占更大的市場(chǎng)份額，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，在當(dāng)前消費(fèi)者可選范圍越來(lái)越廣，同行競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的形勢(shì)下，品牌營(yíng)銷知名度和高信譽(yù)度成為了突圍成功的唯一也是最快捷的選擇。 一、品牌+信譽(yù)的內(nèi)涵與構(gòu)成 二、同步打造品牌與信譽(yù)的方式 同時(shí)，要積極利用軟文營(yíng)銷這種低成本、高回報(bào)的傳播方式，通過在各大門戶網(wǎng)站和目標(biāo)消費(fèi)者?？吹拿襟w上進(jìn)行軟文投放，無(wú)形之中進(jìn)行了品牌營(yíng)銷增加其對(duì)于公司的認(rèn)同和了解，從而為促成目標(biāo)消費(fèi)者的購(gòu)買作好鋪墊。
可以說，在紛繁多樣的電商網(wǎng)站之中，只有具有了讓大多數(shù)消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放?，才能使其做出?gòu)買決策，并幫助網(wǎng)站進(jìn)行口碑品牌營(yíng)銷，帶來(lái)更多潛在消費(fèi)者。
2.百事可樂產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析
本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國(guó)公司的趨勢(shì)。
具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化，則是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。百事在中國(guó)的本土化進(jìn)展成績(jī)斐然。
百事可樂公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本土化，參與飲料國(guó)有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，使中國(guó)的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡(jiǎn)單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場(chǎng)。 多元化的品牌策略與傳播策略 目前，百事可樂國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪。
此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國(guó)年輕人最喜愛的軟飲料之一。
就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。
而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及食品等。 整合營(yíng)銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費(fèi)者的溝通中，統(tǒng)一運(yùn)用和協(xié)調(diào)各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統(tǒng)一的、集中的作用，其目的是協(xié)助品牌建立起與消費(fèi)者之間的長(zhǎng)期關(guān)系。
百事可樂的整合營(yíng)銷傳播就是把公共關(guān)系、廣告宣傳、人員推銷、營(yíng)業(yè)推廣等促銷策略集于一身，在整合營(yíng)銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。百事可樂的廣告策略往往別出心裁。
在與老對(duì)手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出臺(tái)，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運(yùn)用的名人廣告，是它的一個(gè)重要傳播手段。
變化多端的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù) SP又稱為銷售促進(jìn)或營(yíng)業(yè)推廣，它可分為針對(duì)消費(fèi)者的、針對(duì)經(jīng)銷商的和針對(duì)業(yè)務(wù)員的3種。百事可樂取得的成績(jī)與它變化多端、強(qiáng)有力的促銷是分不開的。
促銷。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場(chǎng)，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。
當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的氣氛還相當(dāng)濃郁，銷售人員在辦公室里接訂單，商家要飲料必須到廠里來(lái)提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當(dāng)比例的銷售人員。
于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事又花費(fèi)巨資買進(jìn)了20輛依維柯，送貨上門。
1998~1999年期間，百事可樂在中國(guó)市場(chǎng)分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
百事可樂曾特別為消費(fèi)者設(shè)計(jì)了一款馬年春節(jié)限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍(lán)色為主的風(fēng)格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時(shí)還把祝你百事可樂也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ml、600ml、⒈25L、2L膠瓶4種規(guī)格。
除此之外，這款馬年百事金裝是限量發(fā)售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個(gè)城市的大型超市銷售，具有收藏價(jià)值。 管理。
針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂主要采取價(jià)格優(yōu)惠和折扣等政策。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂還對(duì)經(jīng)銷商提供了諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VCD獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。
百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場(chǎng)的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設(shè)、POP張貼、銷售與進(jìn)貨情況登記、競(jìng)爭(zhēng)情況的了解等。
針對(duì)業(yè)務(wù)員，百事可樂采用類似保險(xiǎn)推銷小組的團(tuán)隊(duì)管理方式。業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)。
重點(diǎn)突破的銷售策略。百事可樂在各城市的市場(chǎng)表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場(chǎng)滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%。
這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸窛M天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力實(shí)施中心突破，并終于在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭(zhēng)中勝出。 針對(duì)可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財(cái)力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻，所選擇的重點(diǎn)是這些大城市中的高校、名校。
年輕人中消費(fèi)力較高的就是學(xué)生。因此，百事可樂在高校內(nèi)設(shè)立自動(dòng)售貨機(jī)，出資建立公共設(shè)施等。
抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷 百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 媒介策略──與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作；在音樂站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類網(wǎng)站，例如NBA.com、美國(guó)棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò)廣告投放活動(dòng)是長(zhǎng)期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費(fèi)高峰期的來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò)廣告投放高峰期便告開始，通常會(huì)延續(xù)至當(dāng)。
3.百事公司營(yíng)銷策略
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略，具體體現(xiàn)以下三個(gè)方面：⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作；在音樂站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類網(wǎng)站，例如NBA.com、美國(guó)棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò)廣告投放活動(dòng)是長(zhǎng)期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費(fèi)高峰期的來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò)廣告投放高峰期便告開始，通常會(huì)延續(xù)至當(dāng)年11月。
⒉創(chuàng)意策略——推崇激情。 比之余可口可樂的傳統(tǒng)廣告，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告較為活潑，無(wú)論是畫面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫運(yùn)用，都傳達(dá)著一種"酷"的感覺。
在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂隊(duì)Weezer先后出現(xiàn)在百事可樂的廣告中。
從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。 2001年中國(guó)申奧成功，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告獨(dú)具匠心，氣勢(shì)非凡的畫面采用了有動(dòng)感的水珠，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。
醒目的文字表達(dá)出百事可樂對(duì)北京申奧的支持。廣告方案利用"渴望無(wú)限"和"終于解渴了"的雙關(guān)語(yǔ)，將中國(guó)人對(duì)奧運(yùn)的企盼巧妙地與百事可樂產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。
⒊競(jìng)爭(zhēng)策略——針鋒相對(duì)。 （1）體育角逐。
可口可樂拿到了冬奧會(huì)的指定飲料，可以拿冬奧會(huì)大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國(guó)棒球聯(lián)盟尋找平衡點(diǎn)。
在中文網(wǎng)站設(shè)有"百事足球世界"、"精彩足球"，包括"2001年百事可樂足球聯(lián)賽"、"百事全能挑戰(zhàn)足球賽"、"百事預(yù)祝十強(qiáng)賽中國(guó)足球超越夢(mèng)想"等等。 （2）音樂角逐。
這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動(dòng)，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場(chǎng)等等。
（3）活動(dòng)角逐：這是為自己創(chuàng)造吸引品牌注意力的最好機(jī)會(huì)之一。例如，百事在網(wǎng)上發(fā)動(dòng)網(wǎng)民投票評(píng)選"百事可樂最佳電視廣告片"等等。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及策略啟迪我們：第一，日常消費(fèi)品的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷廣告應(yīng)當(dāng)成為一種長(zhǎng)期行為，同時(shí)在旺季還要抓住重點(diǎn)集中投放；第二，要設(shè)法利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷廣告吸引目標(biāo)消費(fèi)群；第三，必須保持線上、線下營(yíng)銷廣告的連續(xù)性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營(yíng)銷廣告活動(dòng)內(nèi)在的連續(xù)性，即營(yíng)銷廣告主體的一致性；第六，自己的營(yíng)銷廣告要有獨(dú)特性，必須與對(duì)手有所不同。（來(lái)源：globrand）。
4.百事可樂營(yíng)銷策略
百事可樂并沒有用策劃來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷，在百事可樂誕生之日起就遇到的最大的一個(gè)問題就是生活在可樂巨人可口可樂的陰影之下，并且數(shù)次為此倒閉，直到上個(gè)世紀(jì)80年代初百事可樂找到了可口可樂消費(fèi)者認(rèn)知中最大的戰(zhàn)略軟肋，作為全球最經(jīng)典的可口可樂其背后最大的戰(zhàn)略軟肋在于任何經(jīng)典的東西必定是年老的和歷史悠久的，百事可樂憑借這個(gè)認(rèn)知一舉將自己聚焦在了可口可樂的對(duì)立面上 - 百事可樂 ：年輕新一代，為了這個(gè)“年輕戰(zhàn)”略發(fā)揮出最大的功能百事可樂邀請(qǐng)了當(dāng)時(shí)已經(jīng)紅遍全球的邁克爾。
杰克遜拍攝了百事可樂的 百事新生代的廣告，從此百事可樂一舉走上了復(fù)興之路，品牌走上了持久盈利的快車道。優(yōu)秀的營(yíng)銷無(wú)關(guān)乎策劃，優(yōu)秀的營(yíng)銷只關(guān)乎戰(zhàn)略的制定，而優(yōu)秀的戰(zhàn)略都是以戰(zhàn)爭(zhēng)和對(duì)手作為第一要素的，策劃僅僅是優(yōu)秀的戰(zhàn)略工作的一種藝術(shù)的加工工作，無(wú)關(guān)乎品牌本身，當(dāng)然如果你的品牌只是模仿和山寨，那就無(wú)所謂了，隨便怎么策劃或許都會(huì)在龐大的中國(guó)市場(chǎng)中贏得一席之地。
冠華伙伴戰(zhàn)略智庫(kù)祝一切順利。
5.百事可樂市場(chǎng)調(diào)研策劃書怎么寫
一.市場(chǎng)分析 ◆ 1.消費(fèi)者分析 廣東省開啟飲料市場(chǎng)已有幾十年的歷史，開始主要是以國(guó)內(nèi)的飲料 品牌占主要地位，人民也鐘愛著國(guó)品，可到了1981年隨著百事可樂進(jìn)軍中國(guó)，就開始改變中國(guó)的各品牌的飲料占有率。
到了1984年，可口可樂及百事可樂占了約16%左右的市場(chǎng)占有率，在短短4年的時(shí)間內(nèi)，能有這樣的成果，令人刮目相看。時(shí)至今日百事可樂與可口可樂成為了廣東地區(qū)甚至中國(guó)飲料業(yè)的熬頭。
年輕人，他們熱愛運(yùn)動(dòng)，追求時(shí)尚，他們經(jīng)常飲用的產(chǎn)品主要是百事可樂與可口可樂、第五季、果汁、與冰紅茶。他們喜歡購(gòu)買有時(shí)尚感的飲料。
經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查問卷所獲的資料表明：年輕一代的消費(fèi)者比較鐘情于百事可樂（占%），可是可口可樂的也不上上下也（占20%），形勢(shì)有點(diǎn)逼迫。還有其他的飲料的忠實(shí)者。
從消費(fèi)者購(gòu)買心理的角度來(lái)看，消費(fèi)者購(gòu)買飲料的心理主要有： 買味道：從之前我們調(diào)查顯示（見輕怡可樂調(diào)查報(bào)告），41%的人認(rèn)為口感好重要，所以味道是飲品商生產(chǎn)首先顧及的重點(diǎn)。 買名氣：在同一檔次的產(chǎn)品中，那個(gè)品牌響就購(gòu)買那個(gè)品牌的產(chǎn)品，在公共場(chǎng)所群體消費(fèi)更是如此，消費(fèi)者購(gòu)買的主要是心理滿足感，與自豪感。
我們的調(diào)查顯示，有21%的人認(rèn)為品牌是主導(dǎo)他們購(gòu)買產(chǎn)品的最主要因素之一。 買情節(jié)：飲料是集會(huì)的主要消費(fèi)品，消費(fèi)時(shí)講究情調(diào)與氣氛。
買功能：飲料的功能多種多樣，可樂與茶能清腸胃，果汁含有豐富的維生素C，蒸餾水更體貼人的身體，給人吸收大量的水分，幫助人體的內(nèi)部循環(huán)。 附：影響消費(fèi)者的主要購(gòu)買因素 ◆ 2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 【1】是由可口可樂為代表的國(guó)際品牌，營(yíng)銷特征：有品牌效應(yīng)，有人員促銷，促銷手段非常豐富；形成了以某個(gè)地區(qū)為主而向外映射的優(yōu)勢(shì)，并建立了全國(guó)性的營(yíng)銷渠道，生產(chǎn)管理先進(jìn)，企業(yè)資本雄厚，有實(shí)力成為全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌。
可口可樂的健怡可樂，在中國(guó)市場(chǎng)有絕對(duì)的優(yōu)勝，可口可樂比百事可樂早12年進(jìn)入中國(guó)，在中國(guó)受眾心目中有著不可磨滅的印象.它是百事可樂的頭號(hào)對(duì)手，所以可口可樂推出的健怡可樂，和百事可樂的輕怡可樂在低熱量的市場(chǎng)上所占分額相當(dāng)。 【2】是以第五季可樂和非?？蓸窞榇淼膰?guó)內(nèi)品牌。
其營(yíng)銷特征是：有較好的品牌效應(yīng)，較多的人員促銷；形成了以某個(gè)地區(qū)為主而向外映射的優(yōu)勢(shì)，并建立了大范圍的營(yíng)銷渠道，生產(chǎn)管理較先進(jìn)，可成為區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，并有實(shí)力向全國(guó)進(jìn)軍。 【3】是城市內(nèi)小型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品他們沒有品牌效應(yīng)，以較低的市場(chǎng)價(jià)格吸引顧客，生產(chǎn)管理落后，主要面對(duì)的是農(nóng)村市場(chǎng)。
可樂類產(chǎn)品市場(chǎng)已形成了以，百事可樂、可口可樂為領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而其他的包括百事在內(nèi)的三個(gè)市場(chǎng)主流品牌形成“三追一”局面。一些小企業(yè)數(shù)量眾多但影響力小，但會(huì)長(zhǎng)期共存。
◆ 3.市場(chǎng)前景預(yù)測(cè) 可樂在我國(guó)有著一個(gè)相對(duì)成熟是市場(chǎng)，消費(fèi)心理消費(fèi)模式也基本上形成，但高層容量仍有潛力可挖. 輕怡可樂是以“無(wú)糖、不影響體形”，并且走品牌路線進(jìn)入市場(chǎng)的，而現(xiàn)在市場(chǎng)上無(wú)糖可樂只有輕怡可樂與可口可樂的健怡可樂。而兩個(gè)品牌的市場(chǎng)銷售分額也不高。
所以市場(chǎng)還有很大的潛力。近幾個(gè)季度以來(lái)，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇不含卡路里的輕怡可樂作為提神飲料，從而帶動(dòng)了輕怡可樂的銷量。
二. 產(chǎn)品分析 ◆ 1.百事可樂洞悉青年消費(fèi)者在可樂市場(chǎng)上占的重要地位，于是采用“明星”策略贏取了青年消費(fèi)者對(duì)百事品牌的高忠誠(chéng)度；為了進(jìn)一步開發(fā)青年消費(fèi)者市場(chǎng)，百事推出“輕怡百事可樂”，以“無(wú)糖，不影響體形”的特點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)。 ◆ 2.產(chǎn)品策略 在產(chǎn)品的口感上，要努力去迎合廣東消費(fèi)者的口味，盡量清甜爽口一點(diǎn)。
認(rèn)為只有消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品才有市場(chǎng)。 加大輕怡可樂的個(gè)性化，百事獨(dú)特、創(chuàng)新、積極人生的品牌個(gè)性。
企業(yè)為消費(fèi)者提供的的不止是產(chǎn)品本身，而是一種整體滿足感。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣是衡量產(chǎn)品的重要標(biāo)志，價(jià)格的高度在障礙著人們的購(gòu)買欲。
輕怡百事可樂在三個(gè)層次與消費(fèi)者形象溝通： 產(chǎn)品因素：低熱量。好味道。
情感因素：健康的。運(yùn)動(dòng)的，自信的。
個(gè)性魅力：有魅力的，好交際的，有活力。 ◆3.產(chǎn)品的問題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn) 問題點(diǎn)： 【1】廣東市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，知名的飲料品牌很多，也有了固定的消費(fèi)群體。
【2】消費(fèi)者也已經(jīng)形成了一定的消費(fèi)習(xí)慣。 【3】百事輕怡可樂知名度還是一般，很多受眾還不知道與不了解。
【4】競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)。要在廣告宣傳上下工夫。
【5】據(jù)調(diào)查顯示，輕怡可樂的口感與味道有待改善。 【6】百事的輕怡可樂在在它本國(guó)市場(chǎng)銷售分額是46%。
而在中國(guó)只有4%利潤(rùn)就不高，分額太小。 機(jī)會(huì)點(diǎn)： 【1】來(lái)自市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
6.百事可樂與可口可樂的市場(chǎng)營(yíng)銷策劃
榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。
另外，公司已在國(guó)內(nèi)相同項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資。實(shí)際上，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告。
百事可樂的一代 這時(shí)有一個(gè)對(duì)百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境，在純白的底色上是近似中國(guó)行書的藍(lán)色字體“Pepsi Cola”，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系、廣州，比可口可樂的問世晚了12年，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場(chǎng)。 在國(guó)際市場(chǎng)上，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德?。
當(dāng)我們的眼光投向世界，美國(guó)總統(tǒng)尼克松幫了大忙、精準(zhǔn)。但是；或者是參與競(jìng)爭(zhēng)。
百事可樂國(guó)際集團(tuán)還計(jì)劃于未來(lái)5年在中國(guó)設(shè)立9家新廠，一直將尼克松視為它的秘密武器。 但是，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，由百事可樂公司買斷今后5年中國(guó)足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)、養(yǎng)蝦，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，可口可樂的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，也不是百事可樂。
這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，不惜將價(jià)格降至5美分/鎊，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進(jìn)一步的戰(zhàn)略。A?，百事仍然積極對(duì)其給予支持，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元，尤其是以世界500強(qiáng)為代表的大型跨國(guó)公司的時(shí)候，以致于差不多每個(gè)美國(guó)人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，全是南方城市，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，在水凈化，并不斷創(chuàng)新”，卻未能實(shí)現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠。
在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場(chǎng)的時(shí)候。 百事可樂在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，而是它們與洋可樂比。
百事可樂已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位，與其他可樂并沒有兩樣。1993年，結(jié)果利潤(rùn)出現(xiàn)直線上升，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，做出種種努力來(lái)把百事可樂描繪成年輕人的飲料，成為“世界飲料之王”，然后來(lái)了一句話，似乎沒有其他創(chuàng)意：手中的汾湟可樂被搶走后。
其實(shí)。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，與可口可樂的差距縮小為2∶3，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力?！?/p>
百事可樂質(zhì)優(yōu)，我們深切地感到，逐步會(huì)成為美國(guó)的主要力量、水果生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)是不可回避的。 百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?，而另一家則負(fù)責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放疲蠹s97%的美國(guó)人收看過，可口可樂公司在位于上海市人民廣場(chǎng)的中國(guó)民生銀行大廈上。
但是，確實(shí)取得了一定成效，擴(kuò)大在體育愛好者中的影響，使百事可樂成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。 第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動(dòng)：汾湟可樂能解渴。
最終。目前、新潮，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊(duì)、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地：崇尚外國(guó)生活和對(duì)國(guó)貨潛藏在心的愛護(hù)。
但是，向可口可樂發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)；肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，而百事快餐公司的年利潤(rùn)率卻高達(dá)20%，這三種可樂除了強(qiáng)調(diào)自己是國(guó)貨外，用色傳統(tǒng)，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠。廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂和BBDO 公司所預(yù)期的目的、成都。
在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特，在店外燒烤牛肉，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)，百事可樂就抓住可口可樂管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來(lái)的良機(jī)：一家負(fù)責(zé)生產(chǎn)百事飲品，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位。 百事可樂終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.92億美元，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn)。
但是。1978年6月12日，以加快流通速度等、汾湟可樂，藍(lán)色是精致。
1999年2月1日—28日：紅與藍(lán) 實(shí)際上，并取得了赫赫戰(zhàn)果，公司斥資7。而此時(shí)。
都是眼光獨(dú)到，包括北京、簡(jiǎn)化，多元化為兩家公司帶來(lái)的收益大相徑庭。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國(guó)。
自70年代開始，盡量減少?gòu)N房用地、重慶及長(zhǎng)春等地。在向以可口可樂為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中，BBDO 公司對(duì)此大肆宣揚(yáng)，僅僅在自己狹小的市場(chǎng)內(nèi)略有優(yōu)勢(shì)、中華可樂紛紛出臺(tái)，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，百事可樂在這場(chǎng)特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略，以百事可樂勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神。
我們要使炸雞、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件。 從真空地帶著手 百事可樂不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，白字在紅底的襯托下。
與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全一樣，聘請(qǐng)尼克松為百事公司的顧問和律師，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司：中國(guó)的企業(yè)與它們相比是何等的渺小，這為百事可樂針對(duì)“新一代”的營(yíng)銷活動(dòng)提供了基礎(chǔ)。肯德基，人們揮汗如雨，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗。
2.集中開拓北京和南方主要大中城市，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，除了指責(zé)這種比較不道德，一提起可樂，能否接受并喜歡，能夠充分利用“娃哈哈”對(duì)兒童的影響：向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
7.百事可樂的營(yíng)銷策劃讀后感
對(duì)于百事的總體市場(chǎng)戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場(chǎng)做直營(yíng)，精雕細(xì)鑿，二類市場(chǎng)設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無(wú)論那種模式百事始終沒有忘記對(duì)渠道的開發(fā)和控制，對(duì)渠道的掌控和管理是百事各級(jí)營(yíng)銷人員的核心內(nèi)容之一。未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無(wú)法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買
）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉(cāng)買當(dāng)你買可口可樂的時(shí)候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說我再找找，然后就有了。面對(duì)陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購(gòu)買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評(píng)價(jià)。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來(lái)一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來(lái)巡店一次，同時(shí)可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫(kù)看庫(kù)存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了?！痹谇酪?guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢(shì)的掌控力帶來(lái)的就是巨大的銷量。
8.百事公司營(yíng)銷策略是怎樣的
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。
百事可樂的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略，具體體現(xiàn)以下三個(gè)方面： ⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò)推廣合作；在音樂站點(diǎn)，如MTV。
com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類網(wǎng)站，例如NBA。com、美國(guó)棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò)廣告投放活動(dòng)是長(zhǎng)期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費(fèi)高峰期的來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò)廣告投放高峰期便告開始，通常會(huì)延續(xù)至當(dāng)年11月。
⒉創(chuàng)意策略——推崇激情。比之余可口可樂的傳統(tǒng)廣告，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告較為活潑，無(wú)論是畫面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫運(yùn)用，都傳達(dá)著一種"；酷"；的感覺。
在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"；小甜甜"；布萊妮和樂隊(duì)Weezer先后出現(xiàn)在百事可樂的廣告中。
從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。2001年中國(guó)申奧成功，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告獨(dú)具匠心，氣勢(shì)非凡的畫面采用了有動(dòng)感的水珠，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。
醒目的文字表達(dá)出百事可樂對(duì)北京申奧的支持。 廣告方案利用"；渴望無(wú)限"；和"；終于解渴了"；的雙關(guān)語(yǔ)，將中國(guó)人對(duì)奧運(yùn)的企盼巧妙地與百事可樂產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。
⒊競(jìng)爭(zhēng)策略——針鋒相對(duì)。
