戴爾營(yíng)銷(戴爾公司的營(yíng)銷策略是什么)
1.戴爾公司的營(yíng)銷策略是什么
戴爾公司營(yíng)銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經(jīng)營(yíng)模式旨在將廠商與消費(fèi)者之間建立起直接的聯(lián)系，廠商接收到消費(fèi)者的訂購(gòu)信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶進(jìn)行安裝，并提供售后支持。對(duì)于家庭及中小企業(yè)客戶，大多數(shù)是通過(guò)電話進(jìn)行直接銷售；針對(duì)大型行業(yè)用戶，則通過(guò)基于現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)地銷售，與其建立面對(duì)面的直接關(guān)系。無(wú)論面向哪類客戶，戴爾均強(qiáng)調(diào)直接的客戶體驗(yàn)。
直接經(jīng)營(yíng)模式的最大特點(diǎn)在于不經(jīng)過(guò)任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實(shí)現(xiàn)了廠家和消費(fèi)者之間無(wú)縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行，并且確保了統(tǒng)一的價(jià)格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價(jià)出售而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂。而消費(fèi)者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實(shí)現(xiàn)按需和個(gè)性化的定制。
戴爾的部門劃分也會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)和客戶細(xì)分的調(diào)整而調(diào)整，但每個(gè)人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數(shù)量增長(zhǎng)很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導(dǎo)向的一個(gè)重要體現(xiàn)，戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)瓉?lái)很多是以產(chǎn)品為中心來(lái)組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”的，對(duì)同一個(gè)客戶，他們要花費(fèi)多倍的市場(chǎng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、服務(wù)支持費(fèi)用來(lái)銷售不同的產(chǎn)品，因?yàn)槊總€(gè)“事業(yè)部”彼此之間是獨(dú)立的。浪費(fèi)資源不說(shuō)，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個(gè)公司的員工，可能得到的答復(fù)都是不一致的。
而戴爾一直堅(jiān)持以客戶為中心組織企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，忠誠(chéng)地執(zhí)行最好的“客戶體驗(yàn)”的企業(yè)口號(hào)，從市場(chǎng)、銷售到后勤、客戶服務(wù)部門都以統(tǒng)一的面貌出現(xiàn)在客戶面前，客戶找到任何一個(gè)部門，都能得到統(tǒng)一的答復(fù)。在提高客戶體驗(yàn)的同時(shí)，戴爾的市場(chǎng)、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對(duì)不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場(chǎng)拓展的加深、客戶數(shù)量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來(lái)越細(xì)。戴爾有客戶價(jià)值細(xì)分的“九宮格”，客戶被分到這些“九宮格”中，而銷售人員也與之對(duì)應(yīng)，其細(xì)致程度是國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上的很多企業(yè)望塵莫及的。
2.戴爾網(wǎng)上營(yíng)銷策略分析
當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商艱難地爭(zhēng)取盈利時(shí)，作為一個(gè)執(zhí)個(gè)人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤(rùn)紀(jì)錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過(guò)了IBM，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬(wàn)美元/天猛增到1800萬(wàn)美元/天。照此計(jì)算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達(dá)到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨(dú)秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績(jī)都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 一、戴爾公司戰(zhàn)略介紹 所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。
其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個(gè)具體的可識(shí)別市場(chǎng)上構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營(yíng)公司的總體計(jì)劃。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)，戴爾的戰(zhàn)略主要是指前者，并主要集中于兩點(diǎn)——大規(guī)模定制和直銷。
下面我們將分別就這兩點(diǎn)加以介紹。 （一）直銷 戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)直接送到顧客手上。
不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。
它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來(lái)，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來(lái)。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。
目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點(diǎn)： 第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經(jīng)購(gòu)買了戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進(jìn)的地方。
這個(gè)過(guò)程不是單獨(dú)的，而是貫穿于設(shè)計(jì)、制造到銷售的整個(gè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程。它也不是一個(gè)單一的簡(jiǎn)單過(guò)程，而是通過(guò)電話拜訪、面對(duì)面互動(dòng)、以及現(xiàn)在的借助于網(wǎng)絡(luò)溝通等多種渠道，持續(xù)不斷的了解顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知他們對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其它產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產(chǎn)品。
其它公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進(jìn)行產(chǎn)品制造。
這樣就能夠保證按照顧客需求提供產(chǎn)品。 第二、市場(chǎng)細(xì)分。
與大多數(shù)公司以產(chǎn)品為細(xì)分單位不同，戴爾在產(chǎn)品細(xì)分之外還加上顧客細(xì)分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。
隨著對(duì)每一客戶群的認(rèn)識(shí)日深，對(duì)于他們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能精確衡量，從而更清楚了解每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的成長(zhǎng)率、獲利率、服務(wù)品質(zhì)與市場(chǎng)占有率，并能據(jù)此調(diào)整行動(dòng)。比如，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費(fèi)者。
經(jīng)過(guò)分析比較發(fā)現(xiàn)，大中型企業(yè)客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個(gè)性化需求，又能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，利潤(rùn)較高，遂決定作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，事實(shí)也證明了這個(gè)戰(zhàn)略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫(kù)存。在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上，微處理器等重要部件性能不斷升級(jí)，價(jià)格不斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機(jī)售價(jià)卻呈現(xiàn)下跌趨勢(shì)，因此產(chǎn)品庫(kù)存最容易造成虧損。
對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢，據(jù)美國(guó)個(gè)人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南計(jì)算，用同樣的代價(jià) ，每月可以買到功能提高2%的個(gè)人電腦。按照常規(guī)，個(gè)人電腦削價(jià)時(shí)，公司有責(zé)任對(duì)代銷商庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償；代銷商退貨時(shí)，公司要按原價(jià)支付；對(duì)于本公司尚未銷出的庫(kù)壓產(chǎn)品 ，當(dāng)然要自己背包袱。
由于上述這些營(yíng)銷特點(diǎn) ，庫(kù)存對(duì)電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機(jī)，而無(wú)需根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃先批量制成成品。
所以對(duì)現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來(lái)說(shuō)不存在庫(kù)存造成虧損的壓力。 這樣做的結(jié)果是可以降低制造成本，及時(shí)用上最新技術(shù)。
由于戴爾公司只是在接到一批定貨時(shí)才要求供應(yīng)商及時(shí)提供個(gè)人電腦部件，部件的庫(kù)存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價(jià)格不斷下調(diào)，更新快，隨時(shí)進(jìn)貨新型部件不但有利于降低整機(jī)成本，而且也可以保證電腦能及時(shí)采用最新技術(shù)。
這些也都可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在1996年上半年，動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器 （DRAM）由于供過(guò)于求，價(jià)格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng)造了極為有利的條件，同時(shí)也免于由于庫(kù)存大量過(guò)。
3.DELL營(yíng)銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關(guān)于DELL零庫(kù)存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實(shí)現(xiàn)的，DELL的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，這幾者之間的關(guān)系是什么關(guān)系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運(yùn)作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們?nèi)藛T的素質(zhì)與國(guó)際化水平差距太大，回來(lái)后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因?yàn)榘凑誅ELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢(shì)不可擋。
一、DELL的產(chǎn)業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個(gè)銷售的公司，所以整個(gè)公司以銷售為主導(dǎo)，在中國(guó)DELL共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，DELL一直認(rèn)為強(qiáng)大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應(yīng)鏈各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，比如按單生產(chǎn)，比如零庫(kù)存，比如低成本，失去快速銷售的基礎(chǔ)，也談不上其他的供應(yīng)鏈的模式。 產(chǎn)業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，目的是做精做細(xì)，同時(shí)至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒(méi)有價(jià)值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環(huán)節(jié)也已經(jīng)外包，使其在制造時(shí)零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展，主要還是低價(jià)的策略，這種低價(jià)策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少，DELL在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)深入持續(xù)挖潛，不浪費(fèi)每一分錢，下面一組數(shù)據(jù)可以說(shuō)明：2003年中國(guó)DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產(chǎn)值的固定資產(chǎn)的投資僅為5000萬(wàn)（廠房、設(shè)備等）。二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產(chǎn)的模式實(shí)際上是按定單裝配與按定單發(fā)運(yùn)，其采購(gòu)的環(huán)節(jié)不是按定單，而是按預(yù)測(cè)組織，按庫(kù)存補(bǔ)貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點(diǎn)我們有很多改進(jìn)的地方。
1、采購(gòu)定單的下達(dá)，根據(jù)DELL6個(gè)月的預(yù)測(cè)，下達(dá)備料計(jì)劃給供應(yīng)商，這份定單上只有數(shù)量，但沒(méi)有價(jià)格，6個(gè)月的預(yù)測(cè)是到天的。2、供應(yīng)商準(zhǔn)備2周的庫(kù)存放到DELL的第三方物流商BACK的倉(cāng)庫(kù)，每天根據(jù)用量與預(yù)測(cè)向BACK補(bǔ)貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個(gè)依據(jù)。
3、生產(chǎn)線根據(jù)已排到生產(chǎn)線的定單，每2小時(shí)向BACK發(fā)出補(bǔ)貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產(chǎn)線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補(bǔ)料需求的時(shí)候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應(yīng)商根據(jù)信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫(kù)掃描檢查裝箱的正確性，同時(shí)出庫(kù)，減BACK的庫(kù)存，DELL到貨掃描再次檢查，同時(shí)增加生產(chǎn)線工位的庫(kù)存，也同時(shí)觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。5、物料每2小時(shí)補(bǔ)充到揀配的工位上，中國(guó)DELL有三條線，服務(wù)器、PC與筆記本，每條生產(chǎn)線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完后，由一個(gè)掃描點(diǎn)統(tǒng)一逐件掃描，一臺(tái)一個(gè)周轉(zhuǎn)容器，容器很簡(jiǎn)單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。
DELL不是流水線的模式，而是一個(gè)工人對(duì)一臺(tái)機(jī)器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產(chǎn)線裝配工人再掃一遍校驗(yàn)，目前正在試點(diǎn)兩人一邊一個(gè)安裝，但還有爭(zhēng)議，因?yàn)檫@種模式好處是減少每個(gè)員工的動(dòng)作，不好的地方是兩人永遠(yuǎn)無(wú)法同步，會(huì)有一些等待的時(shí)間浪費(fèi)在里面。這是DELL的一個(gè)正在做的項(xiàng)目，所有的項(xiàng)目都是為如何降費(fèi)，如何提高效率而設(shè)計(jì)的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)。7、成品是外包給各物流公司，按國(guó)際，按公司分類存放暫存區(qū)，在這個(gè)區(qū)域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因?yàn)镈ELL認(rèn)為中國(guó)人力的成本低。物料自到廠到成品出庫(kù)，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現(xiàn)金占用。
在其工廠收貨后供應(yīng)商根據(jù)收貨的信息開具發(fā)票，DELL統(tǒng)一在收到發(fā)票后50天對(duì)供應(yīng)商付款；而DELL是收到客戶的貨款后，定單才能在系統(tǒng)下達(dá)，這樣DELL有巨大而良好的現(xiàn)金流，目前中國(guó)有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。三、DELL的訂單系統(tǒng)1、DELL有強(qiáng)大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開始在系統(tǒng)就有跟蹤，同時(shí)DELL只有在收到貨款后才能確認(rèn)定單，所以訂單的準(zhǔn)確率非常高，其6個(gè)月預(yù)測(cè)的物料準(zhǔn)確率為70%，型號(hào)的準(zhǔn)確率為90%，使其后端的供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定。
2、DELL沒(méi)有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設(shè)計(jì)為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統(tǒng)自動(dòng)），排產(chǎn)是到小時(shí)的。3、每天DELL生產(chǎn)7500個(gè)定單，最大的定單不超過(guò)50臺(tái)，如大于50臺(tái)則系統(tǒng)自動(dòng)拆單，目的是讓一個(gè)單的物料最少的時(shí)間呆在生產(chǎn)線上，加快物流的速度。
四、DELL的標(biāo)準(zhǔn)化 DELL對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的要求很高，其標(biāo)準(zhǔn)化有個(gè)KPI的考核指標(biāo)，是同類產(chǎn)品不重復(fù)的物料數(shù)/產(chǎn)品的型號(hào)，每年這個(gè)數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬(wàn)種減少為2萬(wàn)種。五、DELL的組織、管理與人員的競(jìng)爭(zhēng)力 DELL的組織非常扁平，上。
4.誰(shuí)能提供一份完整的戴爾筆記本的媒介策劃方案
與具有豐富消費(fèi)品經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務(wù)機(jī)聯(lián)系在一起的PC巨擎。
今年1月，繼去年發(fā)布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺(tái)式機(jī)。戴爾加強(qiáng)消費(fèi)電腦的策略正穩(wěn)步推進(jìn)，但這一策略意味著零售渠道成本的增多，相應(yīng)的品牌營(yíng)銷成本也會(huì)提高，原有的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)能力都將更加重要。
戴爾的利潤(rùn)率原本就很微薄，加上進(jìn)軍零售市場(chǎng)付出的高昂代價(jià)，使其去年第四季度個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)陷入赤字。開發(fā)一個(gè)龐大的新市場(chǎng)所付出的代價(jià)的確很昂貴。
顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。其以往的戰(zhàn)略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
高端消費(fèi)電腦成新寵 據(jù)IDC預(yù)測(cè)，到2011年，消費(fèi)電腦市場(chǎng)將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費(fèi)電腦占整個(gè)電腦行業(yè)的份額約為40%。
而以中高端筆記本電腦和高端臺(tái)式機(jī)構(gòu)成的高端消費(fèi)電腦市場(chǎng)成長(zhǎng)更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷量的45%，今年將達(dá)到50%。
在高端消費(fèi)電腦方面的落后，直接導(dǎo)致戴爾業(yè)績(jī)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾的收入中僅有不足15%來(lái)自消費(fèi)電腦，遠(yuǎn)低于整個(gè)行業(yè)平均水平為40%。
而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普從2006年就開始實(shí)施“掌控個(gè)性世界”的品牌策略，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、改善消費(fèi)者體驗(yàn)，并超越戴爾成為全球電腦行業(yè)市場(chǎng)份額最大的企業(yè)。去年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，消費(fèi)業(yè)務(wù)薄弱，戴爾在五大電腦廠商中增長(zhǎng)最為緩慢。
以往戰(zhàn)略不再奏效 戴爾的核心能力在于其直銷模式帶來(lái)的成本控制能力。通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求來(lái)提供產(chǎn)品，降低了渠道成本。
戴爾還通過(guò)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。 比如戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾工廠附近建設(shè)倉(cāng)庫(kù)，既保證及時(shí)供應(yīng)，又能降低庫(kù)存成本。
接到訂單后，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)，優(yōu)秀的成本控制能力增強(qiáng)了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤(rùn)率為8%，全行業(yè)最高，惠普PC業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率則僅為1%。
但是，面對(duì)電腦行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于將直銷模式擴(kuò)展到其它產(chǎn)品。戴爾希望借助直銷模式的低成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入消費(fèi)電子行業(yè)。
早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數(shù)碼音樂(lè)播放器，以及可以預(yù)覽照片的照片打印機(jī)。 然而，由于企業(yè)客戶與普通消費(fèi)者在產(chǎn)品使用需求和購(gòu)買行為上存在很大的差異，戴爾消費(fèi)電子產(chǎn)品并沒(méi)有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消費(fèi)業(yè)務(wù)收入下降，戴爾為進(jìn)一步壓縮成本，將其美國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)部門并入總體美國(guó)業(yè)務(wù)部門。 戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于利用其既有的核心能力，從企業(yè)自身出發(fā)尋找潛在的市場(chǎng)，戴爾向消費(fèi)電子行業(yè)的擴(kuò)張，正是體現(xiàn)了這一思路。
然而，從自身出發(fā)的發(fā)展思路容易忽視原有市場(chǎng)與新市場(chǎng)之間的差異。新市場(chǎng)的特點(diǎn)往往使企業(yè)原有的核心能力不再足以為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而需要建立新的核心能力。
從消費(fèi)電子到消費(fèi)電腦，戴爾面臨的真正差異是企業(yè)客戶與普通消費(fèi)者之間的需求差異。消費(fèi)者注重外觀設(shè)計(jì)、使用便捷性的特點(diǎn)，使戴爾以往注重低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略難以適應(yīng)。
塑造新核心競(jìng)爭(zhēng)力 戴爾在消費(fèi)電子行業(yè)的嘗試表明，要進(jìn)入高端消費(fèi)電腦領(lǐng)域，戴爾將要建立新的核心能力。 首先，為了改善消費(fèi)者在產(chǎn)品使用過(guò)程中的體驗(yàn)，戴爾必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計(jì)能力。
戴爾以往在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5%-6%的平均水平。
2006年，戴爾研發(fā)投入總計(jì)為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。 而為了滿足消費(fèi)的需求，戴爾必須推出外觀上符合消費(fèi)和審美觀念的產(chǎn)品。
將消費(fèi)者未被滿足的需求融入到富有創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，這是蘋果電腦的設(shè)計(jì)原則。由于企業(yè)用戶和普通消費(fèi)者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費(fèi)者需求的能力。
企業(yè)客戶注重對(duì)目前需求提供穩(wěn)定可靠的解決方案，需求明確；普通消費(fèi)者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類需求。
在用戶使用體驗(yàn)方面，由于戴爾并不涉足產(chǎn)品軟件領(lǐng)域，所以在軟件方面為消費(fèi)者提供個(gè)性體驗(yàn)的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨(dú)特的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，使其能更好地根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性需求來(lái)開發(fā)產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)軟硬件的良好結(jié)合。
為迅速提升研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，戴爾開始從外部引進(jìn)研發(fā)人才，同時(shí)，通過(guò)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加大對(duì)研發(fā)部門的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負(fù)責(zé)RAZR手機(jī)設(shè)計(jì)的Ron Garrique招致麾下，由其負(fù)責(zé)戴爾消費(fèi)電腦設(shè)計(jì)部門。
在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門與消費(fèi)業(yè)務(wù)分開后，戴爾將原有的設(shè)計(jì)部門并入消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，專門負(fù)責(zé)消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 其次，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個(gè)人消費(fèi)客戶轉(zhuǎn)變，戴爾傳統(tǒng)的渠道模式面臨挑戰(zhàn)。
高端電腦消費(fèi)者往往需要親自體驗(yàn)才能夠了解產(chǎn)品的特點(diǎn)并做出購(gòu)買決策。但是，由于戴爾主要采取電話和網(wǎng)絡(luò)銷售的模式，因而無(wú)法使消費(fèi)者便捷地體驗(yàn)產(chǎn)品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗(yàn)中心。
去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買、。
5.戴爾網(wǎng)上營(yíng)銷策略分析是這樣的
當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商艱難地爭(zhēng)取盈利時(shí)，作為一個(gè)執(zhí)個(gè)人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤(rùn)紀(jì)錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過(guò)了IBM，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬(wàn)美元/天猛增到1800萬(wàn)美元/天。照此計(jì)算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達(dá)到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨(dú)秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績(jī)都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
6.分析DELL的最新營(yíng)銷戰(zhàn)略是什么
戴爾的目標(biāo)市場(chǎng)策略
戴爾的目標(biāo)市場(chǎng)策略采用的也是差別化市場(chǎng)營(yíng)銷。在總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，戴爾對(duì)不同用戶采取不同營(yíng)銷組合。對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供差異化的產(chǎn)品，并通過(guò)不同的渠道、價(jià)格、促銷策略來(lái)滿足家用和商用市場(chǎng)的不同需求。對(duì)大型企業(yè)或行業(yè)用戶戴爾采取 “關(guān)系銷售”策略，即通過(guò)客戶代表上門銷售，依*關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹*價(jià)格優(yōu)勢(shì)做成。戴爾將自己的大部分銷售精力放在了行業(yè)客戶的身上，憑借產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及大量經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)行銷人員，去爭(zhēng)取大量的市場(chǎng)份額，這樣的做法近年來(lái)已經(jīng)在我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了非常有效的作用。按照戴爾設(shè)想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對(duì)面接觸，就可以通過(guò)電話或網(wǎng)絡(luò)下定單，從而降低戴爾的營(yíng)業(yè)費(fèi)用。對(duì)小型企業(yè)和家用用戶則采取網(wǎng)上訂購(gòu)和 800 免費(fèi)電話訂購(gòu)，從而降低成本。
