創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)委員會張強(qiáng)
1.張強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)歷程
1992年8月，組建邵逸夫醫(yī)院血管外科。
任職：Resident, Fellow, Attending Physician
2002年8月，組建浙江中醫(yī)藥大學(xué)附屬第三醫(yī)院血管外科。
任職：科室主任
2004年6月，組建杭州市血管外科中心。
任職：中心主任
2007年9月，組建同濟(jì)大學(xué)附屬東方醫(yī)院血管外科。
任職：科室主任
2012年12月，宣布自由執(zhí)業(yè)。
身份：自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生
2013年1月，簽約上海沃德醫(yī)療中心（Worldpath Clinic）
身份：自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，張強(qiáng)血管團(tuán)隊首席專家
2013年10月，簽約并兼任北京和睦家醫(yī)院（Beijing United Family）
身份：自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，血管外科主任，會診專家
2014年3月，簽約上海和睦家醫(yī)院血管外科（Shanghai United Family）
身份：自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，血管外科首席專家
2014年7月，創(chuàng)辦張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)（Dr. Smile Medical Group），為中國首家醫(yī)生集團(tuán)
身份：創(chuàng)始人，血管團(tuán)隊首席專家，自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生
2014年8月，注冊“上海張強(qiáng)醫(yī)療科技股份有限公司”
身份：法人，自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生
2015年1月，啟動醫(yī)生集團(tuán)股份化改制
身份：董事長，血管團(tuán)隊首席專家，自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生。
2.企業(yè)戰(zhàn)略專家的戰(zhàn)略四大天王
劉冀生、郎咸平、賴偉民、徐二明被公認(rèn)為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)、研究、咨詢的四大領(lǐng)軍人物，稱為“中國企業(yè)戰(zhàn)略四大天王” 中國著名戰(zhàn)略管理專家，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院資深教授、博士生導(dǎo)師，成偉管理顧問公司董事長暨首席戰(zhàn)略顧問，原國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)研究中心專家委員會委員，全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會委員，《中外管理》雜志社編委，山東省濟(jì)南市政府顧問，國內(nèi)某上市公司獨(dú)立董事等職。
劉冀生教授還是國家經(jīng)貿(mào)委國有重點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)董事長總經(jīng)理培訓(xùn)班、全國獨(dú)立董事培訓(xùn)班、清華大學(xué)總裁班的《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程主講教授。曾在英國、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學(xué)訪問研究及講學(xué)，截至目前已培養(yǎng)出近150名碩士和博士，在戰(zhàn)略管理方面有著精深的造詣，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界享有極高的聲譽(yù)和影響力。
主要著作有《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》《工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理案例》《企業(yè)經(jīng)營學(xué)》《中國企業(yè)文化——現(xiàn)在與未來》《中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》等。 在大眾心目中，郎咸平是位觀點(diǎn)鮮明而且具有世界級學(xué)術(shù)成就、在中國博得極高知名度的大師級學(xué)者，有中國經(jīng)濟(jì)的“鐵榔頭”、中國股市的“郎旋風(fēng)”之稱。
郎咸平1956年出生于臺灣，父親是個軍人。1986年，他在美國賓西法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院以創(chuàng)世界紀(jì)錄的兩年半時間連拿金融學(xué)碩士和博士學(xué)位。
郎咸平曾經(jīng)執(zhí)教于多家知名的商學(xué)院，其中包括沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)等，現(xiàn)任香港中文大學(xué)最高學(xué)術(shù)級別的（首席）教授和長江商學(xué)院金融學(xué)講座教授。曾擔(dān)任世界銀行公司治理顧問，深交所公司治理顧問，亞洲開發(fā)銀行的中國銀行改革治理顧問，香港政府財經(jīng)事務(wù)局公司治理項目顧問。
2003年以來，郎咸平把主要精力轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略研究，為企業(yè)高管人士進(jìn)行“公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略”剖析，被稱為“中國民營企業(yè)教父”。近期在全國舉辦了多場《金融危機(jī)下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》講座，在各地引起轟動。
賴偉民，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北京大漢九鼎研究院院長，北京大學(xué)客座教授。近年來致力于經(jīng)濟(jì)管理的研究與實踐，發(fā)表的《中國經(jīng)濟(jì)的五大風(fēng)險》、《實業(yè)救國是中國經(jīng)濟(jì)的唯一出路》、《中國樓市的四大壓力》等文在國內(nèi)有較大影響。
由于多次準(zhǔn)確預(yù)測了宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，受到經(jīng)濟(jì)學(xué)界的關(guān)注。新華社、中央電視臺等主流媒體對其進(jìn)行專訪，其觀點(diǎn)為媒體廣泛轉(zhuǎn)載，是新一代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的代表人物。
長期擔(dān)任多家企業(yè)顧問，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。并在許多高校EMBA學(xué)位班或EDP研修班任主講教授、在各類大型論壇擔(dān)任主講嘉賓。
善于把創(chuàng)新性理論思想與實際應(yīng)用相結(jié)合。賴偉民教授曾經(jīng)在多家知名企業(yè)任高管，有豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
訪問調(diào)研了數(shù)千家企業(yè)，建立了大量的研究模型。并且擔(dān)任多家企業(yè)的管理顧問，實際操刀企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策劃和制度建設(shè)。
多年來，賴偉民教授一直擔(dān)任北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)等高校總裁班《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程主講教授，全國財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、市場總監(jiān)、職業(yè)經(jīng)理人等職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)班《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的主講專家，并多次在國家銀河培訓(xùn)工程、國家653培訓(xùn)工程及各類大型論壇、研討會擔(dān)任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數(shù)千場，學(xué)識淵博，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。
全國各地十萬余名學(xué)員在現(xiàn)場接受過賴教授的思想，大量企業(yè)家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業(yè)走出困境，實現(xiàn)財富倍增。賴教授善于把創(chuàng)新性理論思想與實際應(yīng)用相結(jié)合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。
中國人民大學(xué)研究生院副院長，教授、博士生導(dǎo)師，中國人民大學(xué)第十屆校學(xué)術(shù)委員會副秘書長，中國人民大學(xué)第三屆校務(wù)委員會委員，兼任國務(wù)院學(xué)位委員會第六屆工商管理學(xué)科評議組成員，中國企業(yè)管理研究會副會長，北京現(xiàn)代企業(yè)研究會會長，享受國務(wù)院政府特殊津貼。歷任國務(wù)院學(xué)位委員會第五屆工商管理學(xué)科評議組副召集人，全國MBA教育指導(dǎo)委員會委員，教育部高校工商管理類教學(xué)指導(dǎo)委員會主任委員，中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院院長、商學(xué)院院長。
徐二明教授多年從事戰(zhàn)略管理、組織理論、國際管理和教育管理等方面的研究，主持研究過《制度合法性與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系研究》（70972127）、《創(chuàng)業(yè)企業(yè)集群中組織場對創(chuàng)新與績效的影響研究》、《不同行業(yè)群上市公司治理結(jié)構(gòu)與績效的相關(guān)性研究》等3項國家自然科學(xué)基金會課題、《網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新》的國家社科和多項省部級課題。撰寫了《企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新》、《企業(yè)戰(zhàn)略管理》、《國際企業(yè)管理概論》等多部專著與案例集，以及在國內(nèi)外重要雜志與學(xué)術(shù)會議上發(fā)表過數(shù)十篇學(xué)術(shù)論文，還在《經(jīng)濟(jì)日報》撰寫過專欄。
徐教授曾榮獲教育部全國普通高等學(xué)校優(yōu)秀教材一等獎，教育部國家級教學(xué)成果獎二等獎、教育部國家精品課程等多個獎項。徐二明教授被國內(nèi)浙江大學(xué)等十余所大學(xué)聘為兼職教授，并先后在美國布法羅紐約州立大學(xué)（New York State University at Buffalo）、斯克蘭頓大學(xué)（The University of Scranton） 、澳大利亞悉尼科技大學(xué)（University of Technology, Sydney,。
3.如何做好家族企業(yè)的人事管理
“用人不疑，疑人不用”，大家都明白的道理，但在企業(yè)里真正做到的卻寥寥無幾。
內(nèi)心抗拒企業(yè)家族之外的人，越是重要的崗位越是不以才能大小用人，用人唯親，直接導(dǎo)致許多崗位人崗不匹配，家族成員在大家長的庇佑下，即使犯了很嚴(yán)重的錯誤也難以按照制度處罰，嚴(yán)重影響著企業(yè)的正常運(yùn)營狀況。上升渠道狹窄，即使很有能力的人才進(jìn)來也很難找到自己的發(fā)展空間。
個人認(rèn)為： 一、資本社會化、管理專業(yè)化、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化 家族企業(yè)要從人格化社會網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，加大產(chǎn)權(quán)制度改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本社會化。一是上市，發(fā)行股票來融資，通過外部監(jiān)管來完善自己，二是與大公司合作，出賣一部分股權(quán)給大公司，依靠大公司來壯大自己。
只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合；要實行專業(yè)化管理，正確對待職業(yè)經(jīng)理，實現(xiàn)“經(jīng)理革命”；要積極規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)業(yè)元老實施“金色降落傘”計劃，實施二次創(chuàng)業(yè)，解決“代際溝通”問題，妥善解決問題。 二、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新 現(xiàn)實中，血緣使家族企業(yè)“家企不分”、親緣使家族企業(yè)“族企不分”，地緣使家族企業(yè)“地企不分”。
在初期，家族企業(yè)的“三緣”適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)發(fā)展的需要，但在發(fā)展成長期，需要建立現(xiàn)代的產(chǎn)權(quán)制度，有效權(quán)衡和制約，獲取潛在利潤，促進(jìn)家族企業(yè)成長。家族企業(yè)要想跳出“其興也勃，其亡也忽”的循環(huán)周期，要想真正做大、做優(yōu)、做強(qiáng)、做久，必須要有自我否定和自我超越的勇氣，以戰(zhàn)略眼光、機(jī)遇意識、開放理念認(rèn)識制度創(chuàng)新的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為。
當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模、進(jìn)入到一定生命周期時，就必須突破家族制管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完成從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革。 三、家族企業(yè)向企業(yè)家族轉(zhuǎn)變 家族企業(yè)成長的核心就是將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
值得推薦的做法是，家族成員只進(jìn)董事會，公司的運(yùn)作管理交由專業(yè)人士去做，即引入人才。在這方面，一些日本的家族企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請知名專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)管理大權(quán)，且真正做到有職有權(quán)，大多數(shù)中、下層管理職位也外聘專業(yè)人士擔(dān)任，所以一些日本老牌家族企業(yè)中老少三代人都為同一家公司打工。
這些員工早已視企業(yè)為自己的家，這樣就順理成章地完成了由家族企業(yè)向企業(yè)家族的演變。 四、防止裂變 “裂變”是家族企業(yè)的一道生死門檻，因為家族企業(yè)是基于血緣、親緣、地緣等情感，裂變易使感情破壞，感情基礎(chǔ)一旦毀壞，雖可重建，但成本很高，且容易反復(fù)，家族企業(yè)治理的關(guān)鍵是“合”與“和”，任何一個成員的出局，都可能根本性地破壞整體的情感基礎(chǔ)，都會發(fā)生“地震”，窩里斗使家族企業(yè)容易產(chǎn)生裂變。
同時，“太子”與“宰相”的明爭暗斗也易導(dǎo)致家族企業(yè)的“內(nèi)亂”，在子承父業(yè)的家族企業(yè)交接班中，家族企業(yè)的“太子軍”們正披掛上陣，立業(yè)主事。但也有相當(dāng)一部分家族企業(yè)認(rèn)為“蜀中無大將”，選擇職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)“宰相”，掌管公司的經(jīng)營權(quán)，于是“太子”和“宰相”的爭斗不期而至。
在家族企業(yè)的運(yùn)作過程中，一方面需要用人不疑，另一方面是疑人不用，采取“宰相”輔助“太子”，需要有效互補(bǔ)，相互協(xié)作。 五、平穩(wěn)過渡 一是創(chuàng)業(yè)元老的問題，需要合理安排，可以組建決策委員會或監(jiān)督委員會等類似機(jī)構(gòu)，妥善安排創(chuàng)業(yè)元老，權(quán)利平穩(wěn)交接；二是職業(yè)經(jīng)理人與接班人的關(guān)系，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮的“保姆和太太”的比方：請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點(diǎn)，是為了把家務(wù)料理好一點(diǎn)，但是如果這個保姆當(dāng)了三天保姆之后也想當(dāng)太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點(diǎn)，就不要請保姆了，免得出事。
在家族企業(yè)成長過程中，需要引進(jìn)外部人員，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，從“任人唯親求穩(wěn)定”向“任人唯賢求發(fā)展”轉(zhuǎn)變，變革企業(yè)文化，實施二次創(chuàng)業(yè)，尋求更廣的發(fā)展空間，但需要平穩(wěn)過渡。 六、外部環(huán)境優(yōu)化 在外部環(huán)境方面，政府要加強(qiáng)對家族企業(yè)體制創(chuàng)新的指導(dǎo)，要營造良好的社會氛圍，制定相應(yīng)的法律法規(guī)，建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和誠信體系，降低家族企業(yè)引進(jìn)外部人才的風(fēng)險。
同時發(fā)揮協(xié)會等機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，如組織培訓(xùn)與考察，因為家族企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于家族企業(yè)家個人的文化素質(zhì)和思想境界，應(yīng)大力加強(qiáng)家族企業(yè)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。，通過組織培訓(xùn)、出國深造等方式不斷提高自己的素質(zhì)，通過自身的學(xué)習(xí)濃厚整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，把企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織。
七、向國際市場邁進(jìn) 隨著國際化趨勢的日趨明顯，家族企業(yè)必須拓寬國際化的視野、運(yùn)用國際化的思維、掌握國際化的規(guī)則、擁有國際化的人才，以全球為平臺整合資源，不僅引進(jìn)來，還要走出去，要樹立外向經(jīng)營、知識產(chǎn)權(quán)、國際慣例、自立自強(qiáng)、公平競爭等先進(jìn)理念，不斷向國際市場邁進(jìn)。 總之，家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展需要變革和。
