電子商務(wù)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)簡單案例

1.電子商務(wù)案例分析

亞馬遜公司（ ） 亞馬遜書店無疑是電子商務(wù)發(fā)展的里程碑，它創(chuàng)造性地進行了電子商務(wù)中每一環(huán)節(jié)的探索，包括系統(tǒng)平臺的建設(shè)，程序編寫、網(wǎng)站設(shè)立、配送系統(tǒng)等等方面。

一、從創(chuàng)意到成立公司 1994年，WEB網(wǎng)頁吸引了全球網(wǎng)蟲的目光。時任BankerTrust公司最年輕副總裁的effrey Bezos看到了在線商場的廣闊發(fā)展前景。

Bezos當(dāng)時提出了20種他認(rèn)為適合于虛擬市場銷售的商品，包括圖書、音樂制品、雜志、PC硬件、PC軟件等。最后，在圖書和音樂制品中，他選擇了圖書。

Bezos辭去副總裁的職位，把家搬到西雅圖，招了4名程序員，就在自己的車庫里開始為Amazon編寫程序。他為自己的公司起名Amazon是希望它能夠像亞馬遜河一樣永往直前（后來，“車庫公司”成了高科技創(chuàng)業(yè)公司的一個象征）。

1995年7月，Amazon賣出了第一本書。作為一家虛擬商店，Amazon每周7天，每天24小時營業(yè)。

顧客可以通過書名、作者、主題或關(guān)鍵詞，在Amazon的數(shù)據(jù)庫中查找自己想要的書。如果顧客決定購買哪一本，就可以在線填寫一份訂單，指出要何種版本、包裝方式、送貨方式、付款方式等。

Amazon通知出版或圖書分銷商將顧客購買的書送到Amazon在西雅圖的庫房，包裝好后發(fā)貨。一般情況下，顧客下訂單以后5天內(nèi)可以拿到書。

二、“高速成長”但是“暫時賠錢” 正確的經(jīng)營思想和經(jīng)營方式使得Amazon公司在短短的幾年內(nèi)迅速成長。1996年6月，Amazon營業(yè)額達到220萬美元，當(dāng)年年底達到840萬美元，1997年達1.48億美元，預(yù)計1998年將達2.88億美元，1999年達到3.25億美元并且實現(xiàn)盈利。

雖然Amazon在開業(yè)以后很短的時間內(nèi)取得營業(yè)收的高速增長，但是，其盈利情況并不理想。主要是因為下述原因：首先因為零售業(yè)是一個利潤非常微薄的行業(yè)，Amazon雄心勃勃的發(fā)展計劃使它進入新市場時必須保持高速運行，從而造成成本高昂，收益也因此難以獲得。

其次，Amazon不得不花費數(shù)百萬美元用于促銷，以吸納新的顧客。1998年秋季，它每獲得1美元的收益就要投入24美分。

1999年Amazon花2億美元用于營銷，比一年增加50%。而且Amazon為了吸引客戶，大部分的書都有10%到30%的折扣。

三、“暫時賠錢”可以“高速成長”？——技術(shù)優(yōu)勢和NASDAQ 與傳統(tǒng)零售商相比的這種高投入以及高速發(fā)展使Amazon一直處于虧損狀態(tài)，能支持Amazon擴張并順利運轉(zhuǎn)的資金主要來源于兩個渠道：一是Amazon只需要較低的存貨成本。平均而言，有形書店需要保存四個月的圖書存貨，而Amazon可以只保持15天的庫存量。

所以Amazon資金的周轉(zhuǎn)速度是有形書店的8倍。而且Amazon能夠收到用信用支付的即時付款，這筆無息資金能供它用上一個月左右。

1998年，僅這筆無息資金就已超過2500萬美元。出現(xiàn)這樣一種差別的原因在于：技術(shù)上的優(yōu)勢使得Amazon采用一種節(jié)省資金成本商業(yè)模式成為可能。

第二個原因：股票上市為其募集到資金并提高其知名度。1997年5月15日，Amazon公司在NASDAQ上市，上市價為漲到124美元。

拆股后，7月6日又漲到每股139.5美元，即使在1998年11月30日因特網(wǎng)股票暴跌之后，Amazon股票仍以每股209美元成交。12月18日，Amazon股份再次拆股。

目前Amazon公司的市場價值已達111億美元，是Barnes&Nobel市場價值的6倍。一路飚升的股價不但為Amazon提供了充足的資金來源，而且這種高高在上的股票價值也為Amazon獲得更多隨之而來的機會提供了支持。

在線網(wǎng)絡(luò)CNET公司的首席執(zhí)行官哈爾西.邁納說：“它的最大優(yōu)勢就是很多買他股票的人會買他的書”。 四、發(fā)展前景 目前，Amazon公司雄心勃勃的擴張計劃已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了圖書的范圍，1998年11月17日，這位在線商家首次開辦了一家音像商店，并擴大了一家禮品店的規(guī)模。

截至1997年9月，Amazon的音樂激光唱片的銷售額就高達1440萬美元，迅速取代了業(yè)已經(jīng)營兩年之久的在線銷售領(lǐng)頭公司CDnow。1998年8月，Bezos又花了2.7億美元收購了兩家公司，這使得Amazon更堅定地朝著一家購物服務(wù)公司而不僅僅是一家零售商的方向發(fā)展。

Amazon盡管取得了上述種種成功，但隨著其進入每一個新的領(lǐng)域，它已不再具有那種至關(guān)重要的先入為主的優(yōu)勢。實際上，它可能選擇進入的每一個角落中，都會遭遇地位穩(wěn)固的，更大的競爭對手。

1998年11月，已經(jīng)宣布了與其競爭對手NZK合并，其銷售額由此翻了近一番的CDnow公司又與電影銷售商Rell.com、電腦商Cyberian Outpost Etoys以及其他商家聯(lián)系成立了一家稱為購物者聯(lián)絡(luò)網(wǎng)（Shopper-Connection）的虛擬購物中心，顧客可以從一個單獨的網(wǎng)址進入這些在線零售商中的任何一家。同年不久，同時擁有蘭登書屋公司等數(shù)家出版公司的德國媒體巨頭貝塔斯曼公司、Barnes&Nobel、圖書分銷商英格拉姆圖書集團公司又接連實現(xiàn)重大并購重組。

盡管如此，Amazon在1998年第三季度的銷售額仍高達1.536億美元，比一年前上升了60%，仍然以11倍的優(yōu)勢壓倒了Barnes&Nobel的網(wǎng)上銷售。即使Amazon離贏利目標(biāo)還相去甚遠(yuǎn)，但其基本經(jīng)濟意義表明，這位后起之秀有朝一日會更像是財大氣粗的軟。

2.電子商務(wù)企業(yè)營銷模式的案例有哪些?

電子商務(wù)模式通過描述企業(yè)與其客戶、供應(yīng)商、合作伙伴之間的產(chǎn)品流、信息流、資金流以及各自的利益， 闡述他們之間的關(guān)系和作用。

認(rèn)為企業(yè)的電子商務(wù)模式都是由八種原子模式之一或幾個組合而成。（ 1） 直接面向客戶模式， 是指買方和賣方直接接觸， 如果買賣達成， 買方向賣方支付貨款， 賣方向買方交付商品， 而貨款的支付和商品的交付既可以通過電子的方式， 也可以通過傳統(tǒng)的手段來完成。

（ 2） 全面服務(wù)提供商模式， 是指企業(yè)通過與客戶之間的單一聯(lián)系點為客戶提供某一領(lǐng)域的各項服務(wù)， 這種領(lǐng)域可以是為滿足客戶需求必須提供多種產(chǎn)品或者服務(wù)的任一主要的領(lǐng)域， 例如金融服務(wù)、零售以及健康保健領(lǐng)域。全面服務(wù)提供商從自己企業(yè)的內(nèi)部和外部獲取各種產(chǎn)品或者服務(wù)資源， 通過客戶選擇的渠道將它們加以合并， 并且向客戶提供， 從而實現(xiàn)了價值增值。

（ 3） 中介模式， 是指中介企業(yè)通過為買賣雙方提供信息， 將買賣雙方聚到一起， 在他們進行交易的基礎(chǔ)之上獲取收益。不論在現(xiàn)實世界中還是虛擬世界中， 買賣雙方都需要中介的支持， 原因就在于中介可以幫助他們降低尋找成本和交易成本。

中介之所以得以繁榮的原因是他們在原先的價值鏈中創(chuàng)造了價值增值， 不僅降低了交易成本，而且還創(chuàng)造了市場。 （ 4） 內(nèi)容提供商模式， 是指企業(yè)為最終用戶生產(chǎn)產(chǎn)品、信息、服務(wù)， 但是自己不直接銷售給用戶， 而是通過第三方提供給用戶。

（ 5） 基礎(chǔ)設(shè)施共享模式， 是指多個競爭對手通過共享IT 基礎(chǔ)設(shè)施， 將分散的信息進行集成，弱化彼此間的競爭， 對于其他的潛在競爭者可以構(gòu)筑堅固的進入壁壘， 有效的抵抗?jié)撛诘膲艛嗾摺?（ 6） 虛擬社區(qū)模式， 是指圍繞一個共同的興趣建立一個社區(qū)。

建立企業(yè)電子商務(wù)模式的步驟：企業(yè)制定電子商務(wù)模式時應(yīng)遵循以下步驟：（ 1） 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 制定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略目標(biāo)和電子商務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。這項應(yīng)在制定電子商務(wù)模式之前完成。

（ 2） 將企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與原子模式理論中的六種原子模式的戰(zhàn)略目標(biāo)對比分析， 尋找與企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)最一致的原子模式戰(zhàn)略目標(biāo)， 從而確定該原子模式是可能的模式， 結(jié)果可能有多個原子模式。 （ 3） 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與六種原子模式對比分析， 尋找與企業(yè)業(yè)務(wù)流程最一致的原子模式，從而確定該原子模式是可能的原子模式。

（ 4） 進一步分析（ 2） 和（ 3） 的結(jié)果， 如果它們是完全一樣的原子模式， 則斷定它們是初步的原子模式。如果結(jié)果不同， 返回（ 2） 和（ 3） 重新分析。

（ 5） 根據(jù)原子模式理論中對每種原子模式描述，設(shè)計企業(yè)電子商務(wù)模式的戰(zhàn)略目標(biāo)、收入來源、關(guān)鍵成功因素、核心能力、I T 基礎(chǔ)設(shè)施， 形成企業(yè)電子商務(wù)模式。（ 6） 根據(jù)電子商務(wù)模式，分析企業(yè)的不足，明確改進方向。

3.創(chuàng)業(yè)之路,成功人士幫助!

我也是一個學(xué)生，我也很想創(chuàng)業(yè)，不只你多大，學(xué)什么的，又沒有在外面和人共過事，外面的世界雖然繽紛，但是也充滿了陷阱，每一步都要充分考慮，我雖然是學(xué)生但是我在外面混過，對社會自認(rèn)為應(yīng)該有一些認(rèn)識，不過不知你想了多久了，都考慮到了什么，如果你沒在外面混過事，那么我建議你先不要畢業(yè)后就去創(chuàng)業(yè)，還是先從跑業(yè)務(wù)開始，給人家打兩年的工，嘗嘗人情冷暖再去說創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)不是一個簡單的事，它需要很多素質(zhì)和能力，在這些能力中說的簡單，但是要做起來就不是那么簡單了。

別說別的，你問問自己能不能在爸媽的職責(zé)聲中笑著點頭哈腰，盡管你的爸媽說的不對。關(guān)于資金的問題，牽扯到了很多其它的問題，不是一句兩句能說清的，我很希望能認(rèn)識你，如果你有興趣可以給我留個qq，看看我能幫助你什么。

4.馬云不走尋常路的三個例子.

一. 馬云剛上初中，班里來了一位教地理的美女教師，每個學(xué)生都喜歡她，馬云也不例外。

有一次，女老師在課堂上說，她在西湖邊碰到了一群外國人，外國人向她詢問杭州的旅游景點，憑借自己的地理知識，女老師用英語對答如流，引來一片贊賞。 女老師把這個故事告訴學(xué)生們，并總結(jié)說：“同學(xué)們一定要學(xué)好地理，要不碰上外國人問你問題，你回答不出來，多丟中國人的臉啊。

馬云學(xué)英語的方法，和他的長相一樣，不走尋常路。 為了得到練口語的機會，十幾歲的馬云跑到杭州外國人云集的西湖和酒店前，給外國人當(dāng)“野導(dǎo)游”。

馬云現(xiàn)在英語演講讓國人驚艷。 二. 海博翻譯社是馬云最初的創(chuàng)業(yè)，這家杭州第一家翻譯社一開始就面臨窘境。

第一個月收入700元，而房租是2400元。為了讓事業(yè)撐下去，馬云只能把翻譯社的一半店面出租給別人。

受盡了路人白眼，完全沒有高大上的翻譯公司范兒。 往好了說，馬云可能通過這個過程很早地了解了小商販和銷售的艱辛，對今后創(chuàng)辦電商平臺準(zhǔn)備了經(jīng)驗。

但客觀的說，創(chuàng)業(yè)的事情真不適合玻璃心的人來干。對了，馬云當(dāng)時還是杭州電子工學(xué)院全校課程最多的老師之一，上面說的都是他的業(yè)余工作。

三. 中國黃頁是中國第一家黃頁網(wǎng)站，雖然是極其粗糙的一個網(wǎng)站。網(wǎng)站的建立緣于馬云到美國的一次經(jīng)歷。

1995年初，馬云參觀了西雅圖一個朋友的網(wǎng)絡(luò)公司，親眼見識了互聯(lián)網(wǎng)的神奇，他馬上意識到互聯(lián)網(wǎng)在未來的巨大發(fā)展前景，馬上決定回國做互聯(lián)網(wǎng)。 創(chuàng)業(yè)開始，馬云仍然沒有什么錢，所有的家當(dāng)也只有6000元。

于是又變賣了海博翻譯社的辦公家具，跟親戚朋友四處借錢，這才湊夠了80000元。再加上兩個朋友的投資，一共才10萬元。

對于一家網(wǎng)絡(luò)公司來說，區(qū)區(qū)10萬元，實在是太寒酸了。 很多人都說，做網(wǎng)絡(luò)公司，沒個幾百萬上千萬是玩不轉(zhuǎn)的。

又有人說，如今的環(huán)境跟馬云創(chuàng)辦中國黃頁的時候截然不同了，那時10萬可以，現(xiàn)在肯定不行。我說，這全都是借口。

說這樣的話的人，這輩子也不可能有什么大的成就，因為他們眼里看到的都是困難。 對于中國黃頁來說，創(chuàng)辦初期，資金也的確是最大的問題。

由于開支大，業(yè)務(wù)又少，最凄慘的時候，公司銀行帳戶上只有200元現(xiàn)金。但是馬云以他不屈不撓的精神，克服了種種困難，把營業(yè)額從0做到了幾百萬。

擴展資料：1988年，馬云從杭州師范學(xué)院外國語系英語專業(yè)畢業(yè)，獲文學(xué)學(xué)士學(xué)位，之后被分配到杭州電子工業(yè)學(xué)院（現(xiàn)杭州電子科技大學(xué)），任英文及國際貿(mào)易講師。之后馬云成為杭州市優(yōu)秀青年教師，發(fā)起西湖邊上第一個英語角，開始在杭州翻譯界有名氣。

1992年，由于很多人來請馬云做翻譯，馬云成立海博翻譯社，請退休老師做翻譯。為生存下去，馬云背著大麻袋到義烏、廣州去進貨，海博翻譯社開始賣鮮花，賣禮品，還曾經(jīng)銷售過一年的醫(yī)藥，推銷對象上至大醫(yī)院，下至赤腳醫(yī)生。

1995年3月，馬云從杭州電子工業(yè)學(xué)院辭職，自己拿出六、七千元，向妹妹、妹夫借了一萬多，湊足了2萬元準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)公司杭州海博電腦服務(wù)有限公司成立。

三名員工是馬云、馬云夫人張瑛和何一兵。 1995年5月，中國黃頁正式上線，馬云開始從身邊的朋友做生意。

此時，離中國能上Internet還有3個月。 參考資料： 馬云百度百科。

5.電子商務(wù)案例分析

1、新浪屬于內(nèi)容商，它有豐富的內(nèi)容吸引龐大的點擊量。因此它的點擊包括硬廣告和軟廣告，而軟廣告能夠完全囊括百度和窄告兩種形式。

2、百度屬于搜索引擎，它的廣告主要來自右側(cè)廣告和競價排名，它具有部分新浪無法替代的功能，就是內(nèi)容的多樣性，因此，新浪不可能完全替代百度的作用，也意味著百度有永遠(yuǎn)生存下去的理由。百度的商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)聯(lián)搜索內(nèi)容（右側(cè)廣告）和操縱搜索結(jié)果（改變順序，或者干脆不出現(xiàn)，比如你現(xiàn)在搜索三鹿，它出現(xiàn)的網(wǎng)頁遠(yuǎn)少于其它搜索引擎）。

3、窄告網(wǎng)主要靠關(guān)聯(lián)內(nèi)容獲利，但是由于其缺乏內(nèi)容，因此必須寄生在內(nèi)容商身上才能生存。而隨著新浪等內(nèi)容商和百度等廣義內(nèi)容商開始加強關(guān)聯(lián)搜索內(nèi)容的廣告，窄告網(wǎng)的生存空間已經(jīng)越來越小。我認(rèn)為它不具備長期生存的商業(yè)模式。

4、阿里媽媽想成為專業(yè)化的百度（商家搜索領(lǐng)域）。但是這種模式尚不具備盈利能力。因為它既沒有內(nèi)容，也無法搜索出廣泛內(nèi)容，類似與黃頁。黃頁現(xiàn)在都是免費發(fā)放，已經(jīng)證明沒有盈利空間。我認(rèn)為它日后會和阿里巴巴或者淘寶合并，成為阿里巴巴和淘寶擴大商業(yè)基礎(chǔ)的推廣工具之一。

6.電子商務(wù)案例分析,急求

電子商務(wù)促進企業(yè)管理思想的現(xiàn)代化 電子商務(wù)打破了地域、時間限制，改變了信息傳遞方式，加強了企業(yè)與客戶及消費者的交流和溝通，使企業(yè)直接面對全球配置資源，及時掌握市場的瞬息萬變。

在今天的相互影響的市場中，對經(jīng)營者來說最現(xiàn)實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復(fù)和迅速作出反應(yīng)，滿足顧客的需求。企業(yè)只有樹立快速創(chuàng)新的意識，強調(diào)高效、敏捷，對市場變化作出迅速反應(yīng)，滿足國際通行的對該產(chǎn)品的功能和質(zhì)量要求，才能夠跨越技術(shù)壁壘，消除合作障礙。

此外，知識作為一種獨特而又無限的資源正成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素，企業(yè)發(fā)展正從傳統(tǒng)的依靠資本積累轉(zhuǎn)向知識的積累和更新，這也促使企業(yè)只有更加重視知識在企業(yè)管理中的作用，才能在競爭中生存和發(fā)展。因此說，電子商務(wù)超越了產(chǎn)品、技術(shù)的范疇，成為新的管理模式的載體，推動著管理思想的創(chuàng)新 電子商務(wù)推動企業(yè)管理組織運行的效率化和效果化傳統(tǒng)的企業(yè)組織是在傳統(tǒng)組織理論下形成的金字塔式、自上而下控制的管理組織形式。

這種組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)分工、順序傳遞、等級森嚴(yán)，有益于企業(yè)的規(guī)范化管理，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)決策層與第一線的順暢溝通，影響了企業(yè)的反應(yīng) 速度和信息傳達的準(zhǔn)確性，在電子商務(wù)迅速發(fā)展的信息時代顯得臃腫且運行效率低下，已經(jīng)不能適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的需要。通用電氣的總裁在改造這個全球規(guī)模最大的企業(yè)時提出：從我到一線員工不能超過層。

因此說，電子商務(wù)正在使企業(yè)組織趨向結(jié)構(gòu)扁平化、決策分散化、運作虛擬化，以便管理者作出更果斷的決策。這也是提高運行效率，參與激烈的市場競爭的必然結(jié)果。

電子商務(wù)的應(yīng)用有助于提升和創(chuàng)新 企業(yè)管理方式與方法企業(yè)管理從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理，再到行為科學(xué)管理以及近代的管理叢林，企業(yè)管理方式、方法不斷出現(xiàn)新的突破。隨著電子商務(wù)的興起與發(fā)展，許多傳統(tǒng)的管理方式、方法得到升級，新的管理方式、方法層出不。