這個問題直接看《定位》簡而言之,和原有品牌對立。
你經(jīng)典,我就創(chuàng)新。你傳統(tǒng),我就年輕。
###1、產(chǎn)品差異化。幾乎相同也就是說還是不相同。
世界上最貴的商業(yè)秘密就是可口可樂的配方。想要從根本上抓住市場,只能改進百事的口味、色澤、健康成分等等,做到比對方更能迎合市場需求。
2、特色營銷。此法次于第1點,沒法改進產(chǎn)品的時候,只能通過有特色能給消費者留下印象的營銷手段跟對手開展拉鋸戰(zhàn),這也是百事目前的做法。
利用明星效應是它現(xiàn)有特色。3、利誘渠道。
渠道是產(chǎn)品的出口,能籠絡渠道者得市場。 ###這個問題關系到可口可樂的內(nèi)部改革和定位,還有百事可樂對于機遇的把握。
可口可樂當時發(fā)展到中期階段的時候的定位不是并針對于年輕人,而是更針對于中年人的市場(具體的我也記不太清楚了,望補充)然而,百事可樂就抓住了這一機會,開發(fā)年輕人市場,策劃多種營銷策略,百事可樂的市場對口,深的年輕人的喜愛,就這樣搶了可口可樂的一定市場份額。 不詳還請補充哈^_^###主要是因為百事和可口的資本量是相當?shù)模谫Y能力也是相當?shù)摹?/p>
就跟ak47與m16的關系一樣。###之前好像看過一個專欄講這個詳細過程。
這只是些個人筆記,數(shù)據(jù)事例不保證準確。1898的百事完全是個不入流的角色,可口占據(jù)整個市場。
百事甚至在1932年試圖以五萬美元的價格將公司出售給可口,慘遭拒絕。(造化弄人。
然而二戰(zhàn)之后,針對可口經(jīng)典6。5盎司玻璃瓶,百事推出12盎司的大瓶,以加量不加價的策略打開了相互長達幾十年的價格較量。
但由于價格競爭但強大負效應,兩家把目光轉(zhuǎn)向廣告市場,百事借助年輕化形象攻占了可口一家獨大的市場,并先于可口建立起系統(tǒng)化的生產(chǎn)銷售產(chǎn)業(yè)鏈。 創(chuàng)立半個世紀后終于勢均力敵。
而在1938年,可口也曾訴狀cola一詞是可口商標專利的一部分,雖未成立,但也對當時的百事形象有不小的沖擊。再后來百事帶有攻擊性的營銷策略愈演愈烈,可口也不甘示弱兵來將擋水來土掩。
拉鋸戰(zhàn)持續(xù)到上個世紀80年代可口改配方風波。 事起1972年,百事在加州發(fā)起活動,將無標記的兩家可樂送給路人品嘗。
結果顯而易見,百事以更高的甜度在少量品嘗中略勝一籌(當然整罐飲用則大相徑庭)。在百事的大肆宣傳和年復一年的車輪戰(zhàn)中,可口感到了壓力,在獲得近百分之90的消費者支持后,1985年4月發(fā)布會宣布采用新的包裝和配方。
當然產(chǎn)生了悲劇性后果,無數(shù)美國人表示他們喝的是文化是精神是美國夢,不是焦糖汽水??蓸范鷥H存3個多月便銷聲匿跡。
同時,可口更改配方風波中百事股價的先漲后跌,讓他們深知殺入傳統(tǒng)市場拼個你死我活是多么不靠譜。不比歷史積淀,戰(zhàn)后成長起來的年輕一代追求跌激情和叛逆才是根本。
1950年,百事?lián)Q掉山寨氣息濃郁的logo。1960,提出“百事屬于年輕的心”。
為了引發(fā)年輕一代共鳴,投入重金邀請如mj,小甜甜布蘭妮,貝克漢姆等年輕人偶像作為形象代言,資助年輕人喜愛的音樂和體育活動,怒刷存在感。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的基礎上,對任何對兩大巨頭明槍暗箭的斗爭后,通過不斷另辟蹊徑打開新市場避免單純價格戰(zhàn)的惡性競爭,才是共贏之路。
1、財務指標分析,主要分析償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力四個能力的分析問題。
其中,償債能力又分為短期償債能力和長期償債能力。流動資產(chǎn)-流動負債,叫營運資本,營運資本屬于企業(yè)短期償債能力。
流動資產(chǎn)低于流動負債,說明營運資本是負數(shù),需要動用長期資本(非流動負債+所有者權益)償還短期債務,企業(yè)的短期償債能力惡化,資產(chǎn)狀況不好。 2、口可樂公司2008年還強勢收購匯源。
企業(yè)收購另一企業(yè),它屬于長期投資,收購另一家企業(yè)如果動用的是長期資本,不是流動負債,因此不會進一步惡化企業(yè)的短期償債能力。相反,如果企業(yè)通過增發(fā)股本、發(fā)行債券、舉借長期借款,企業(yè)可能會增加其流動性,緩解短期償債能力。
中糧可樂一直沿用可口可樂定制開發(fā)的BASIS系統(tǒng)解決銷售問題,取得了好的成效,但是,該系統(tǒng)和財務集成的問題一直無法解決。而且,可口可樂全球瓶裝商也正在逐步轉(zhuǎn)向SAP平臺。因而,如何建立一個業(yè)務、財務全面集成化的系統(tǒng)就顯得非常迫切。另外,供應鏈信息化是整個中糧可樂信息化版圖中相對較慢的環(huán)節(jié),可是,公司業(yè)務對供應鏈的精準執(zhí)行能力卻提出了越來越高的要求。
為了規(guī)范業(yè)務流程、提高信息透明度和提升公司的管控能力,2007年5月,作為中國食品有限公司ERP項目(E0506)的一個組成部分,中糧可樂也全面啟動了業(yè)務流程梳理和信息化平臺建設工作,全面實施SAP大型ERP套件,以實現(xiàn)企業(yè)的全面整合的信息化管理平臺。在此基礎上,針對飲料行業(yè)的管理特點,中糧可樂又于2008年全面啟用了SAP飲料行業(yè)解決方案,旨在實現(xiàn)基于精準執(zhí)行業(yè)務管理要求的全面信息化支撐。
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