單位績效考核方法不包括哪些內(nèi)容(績效考核方法有哪幾種)

1.績效考核方法有哪幾種

1. 等級評估法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據(jù)每個工作人員的情況分等級評分，就跟現(xiàn)在一些學(xué)校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。

2. 目標(biāo)考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。當(dāng)然了，兩方必須協(xié)商一致。

3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規(guī)定你要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。

4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。

5. 評語法：評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

6. 綜合法。就是將各類績效考評的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評方法來實施績效考評工作。努力吧，年輕人們。

2.員工績效管理辦法一般包括哪些內(nèi)容

一、簡單排序法

簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。簡單排序法的操作：擬定考核的項目：就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列：把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

三、要素評定法

是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。要素評定法的操作：確定考核項目；將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級；對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)；進(jìn)行考核打分；對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。

五、目標(biāo)管理法

是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。目標(biāo)管理法的實施步驟：確定工作職責(zé)范圍；確定具體的目標(biāo)值；審閱確定目標(biāo)；實施目標(biāo)。

六、360度考核法

是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。360度考核法的實施方法：聽取意見，填寫調(diào)查表；然后，對被考核者的各方面做出評價；在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。

3.績效考核的方法主要有哪幾類

績效考核的方法

一、寫實考評法

實績統(tǒng)計法

現(xiàn)場觀察法

調(diào)查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現(xiàn)記錄法

所受指導(dǎo)記錄法

過失記錄法

印象評價法

普洛夫斯特法

關(guān)鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分?jǐn)?shù)考評法

減分考評法

正負(fù)考評法

評價賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語表達(dá)法

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法

三、相對考評法

成果評定法

個體排序法

配對比較法

強(qiáng)制分布法

人物比較法

4.什么是績效考核方案

你需要公司那個部門的績效考核方案，什么行業(yè)的？

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財務(wù)部績效考核方案；采購部績效考核方案；部門績效考核全案；員工績效考核方案；行政人事部績效考核方案；銷售部績效考核方案；公司人員績效考核方案；企業(yè)績效考核方案；部門主管績效考核方案；工程項目部績效考核方案；生產(chǎn)車間績效考核方案；品管部績效考核方案；制造業(yè)績效考核方案；物業(yè)績效考核方案；超市績效考核方案；房地產(chǎn)績效考核方案；

酒店績效考核方案等

5.績效考核的主要內(nèi)容會包括哪些

績效考核的主要內(nèi)容：

1、特征導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

2、行為導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

3、結(jié)果導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

擴(kuò)展資料：

在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會經(jīng)歷四個階段，分別是：

形式期：績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

行事期：績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實操階段；

習(xí)慣期：此時績效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會自發(fā)的進(jìn)行考核，統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會首先以過往的績效為依據(jù)；

文化期：此時績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。

參考資料來源：百度百科——績效考核

6.常用的績效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因為一是適中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。

評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團(tuán)隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。

做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

7.員工績效考核的內(nèi)容有哪些

員工績效考核內(nèi)容

工作態(tài)度

1 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真

2 工作從不偷賴、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上級的指示

5 遇事及時、正確地向上級報告

基礎(chǔ)能力

6 精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力

7 掌握個人工作重點(diǎn)

8 善于計劃工作的步驟、積極做準(zhǔn)備工作

9 嚴(yán)守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則

10 在既定的時間內(nèi)完成工作

業(yè)務(wù)水平

11工作沒有差錯，且速度快

12 處理事物能力卓越，正確

13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作

14 確實地做好自己的工作

15 可以獨(dú)立并正確完成新的工作

責(zé)任感

16 責(zé)任感強(qiáng)，確實完成交付的工作

17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對

18 努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生

19 預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策

20 做事冷靜，絕不感情用事

協(xié)調(diào)性

21 與同事配合，和睦地工作

22 重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)

23 在工作上樂于幫助同事

24 積極參加公司舉辦的活動

自我啟發(fā)

25 審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能

26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來

27 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點(diǎn)

28 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿

29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案

30 以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實行

以上文本內(nèi)容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請自己去該專欄查找。

<a href=" /DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> /DownDir.asp?ClassID=184</a>

<a href=" /ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> /ArtDir.asp?ClassID=9</a>

8.員工績效考核的方法有哪些

概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。

績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡稱mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。

其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。

360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicators，簡稱kpi） kpi又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。

是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。

常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable）：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，但在實際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報告，他是根據(jù)設(shè)計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。

bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

它的的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡稱okr） okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。

okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個目標(biāo)根據(jù)個人能力差異可以個性化定制。

9.公司績效管理制度包括哪些內(nèi)容

我覺得應(yīng)先熟悉什么績效管理？一、績效管理的五個流程：準(zhǔn)備階段、實施階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段 二、績效考評取決于3種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 三、績效考評效標(biāo)有三類：1特征性效標(biāo)（考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等）；2行為性效標(biāo)（重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為）；3結(jié)果性效標(biāo)（側(cè)千瓦時占是教師量工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面）。

選擇具體的績效考評方法時應(yīng)考慮3個重要因素：1、管理成本；2工作實用性；3、工作適用性（靈活性）。低層次的、管理性或服務(wù)性的宜采用行為或品質(zhì)特征為向的考評方法，大公司總經(jīng)理或?qū)I(yè)人員宜采用管理為導(dǎo)向的考評結(jié)果。

設(shè)計考評方法可依據(jù)4個原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2、考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3、上述兩種情況都存在，判斷用何種4、上述情況都不存在時，可考慮考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或采用綜合性的合成方法以及考評中心等方法。四、績效管理的五個階段 （一）績效管理的準(zhǔn)備階段是績效管理系統(tǒng)運(yùn)行提供各種前期的保證，4個程序： 1、明確績效管理的參與者；2績效考評方法的選擇3）確定各員績效考評要素（指標(biāo)）和體系；4）對績效管理的運(yùn)行程序的要求 （二）績效的實施階段有工作程序：1、收集信息與資料積累有5條要求：1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點(diǎn)以及參與者；3）所采集的材料在描述員工的行為時盡可能對行為的過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)量出說明；4）匯集并整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。

2、效溝通與管理：目標(biāo)第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四 （三）績效的考評階段：是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。從5個方面做好考評的實施工作：1、提高績效考評的準(zhǔn)確性。

考評失誤的6個原因：1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；2）考評者不能堅持原則；3）觀察不全面，記憶力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考慮；）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及其他因素影響。2、保證績效考評的公正性：應(yīng)建立兩個保障系統(tǒng)（員工績效評審系統(tǒng)；員工申訴系統(tǒng)）3、考評結(jié)果的反饋（確定有理、有利、有節(jié)的面談）4、考評表格的再檢驗（考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗；2考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗）5、考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求） （四）績效管理的總結(jié)階段：即將完成績效管理循環(huán)期的一個重要階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。

通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給有關(guān)的主管和員工，這樣有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量；2）各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)。2、單位主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會，態(tài)度應(yīng)當(dāng)有的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。

2）召開年度績效管理總結(jié)會，目的：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進(jìn)行績效反饋，有利于激勵被考評者，達(dá)到考評目的。3、總結(jié)階段要完成的4項工作：1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告；2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計劃；4匯總個個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和個性的具體計劃。

（五）績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段4項工作：是績效管理的終點(diǎn)，又是新績效管理的始點(diǎn)1、考評者績效管理能力開發(fā)；2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4企業(yè)組織的績效開發(fā) 績效不佳的原因：一種因個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。公司員工績效評審系統(tǒng)的4個功能：1）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作；2）針對績 效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性；4對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。

公司員工申訴系統(tǒng)的3個功能：1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議；2）給考評者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)；3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。