人力資源風險評估方法(人力資源評估的方法)
1.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續(xù)的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據發(fā)達國家的理論方法和實踐經驗，結合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。1、工作種類及分類⑴員工表現與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實施⒁緊急情況（非常時期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經理或總經理授權的副總經理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數字為計算基數。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解）25⑶準備并開始（對某項已做了準備并試著做） 50⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓）75⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數在00-35分，為較差；⑵分數在36-70分，為一般；⑶分數在71-90分，為較好；⑷分數在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司 性質：私有 人數：152人 員工學歷狀況：碩士生：無 大學生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財務部部長，分公司總經理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。評估項目：全部為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度并準備開始50,10*50%=5⑽實踐，已進行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個分數說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個層次里。下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質：國有 人數：660員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準備有關制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經進行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項的分數加起來共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場、產品和銷售等各個環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠生產直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。在進行對人力資源開發(fā)與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進行。
1.。
2.人力資源風險及應對措施
1、人力資源規(guī)劃風險
2、人力資源招聘風險
3、人力資源培訓風險
4、人力資源績效風險
5、人力資源薪酬風險
6、人力資源人事風險
應對措施
(1) 人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃不同于一般的人力資源日常管理工作，具有明顯的時段性，但企業(yè)人力資源規(guī)劃具有“前瞻性、預見性、全局性”等特征，其影響是十分重大的，規(guī)劃工作開展得不好，就會給企業(yè)人力資源管理帶來極大的風險。
人力資源規(guī)劃要是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業(yè)正常用工需求，進而導致企業(yè)運作不太正常；人力資源規(guī)劃要是總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規(guī)模過大，人浮于事，相當于“人才積壓”；人力資源規(guī)劃要是結構失衡，可能造成有的“原材料”過多，有的“原材料”過少。
(2) 人員招聘
人才招聘主要解決企業(yè)員工的“進口”問題，相當于人力資源這種特殊“原材料”的采購工作。企業(yè)需要的人才不能及時“供應”，相當于“原材料”短缺；企業(yè)招聘的人才要是質量不過關，就相當于“原材料”質量問題，進而影響最終的“車間生產”。
(3) 員工培訓
人力資源培訓相當于對“坯子”進行打磨與粗加工，使之更具有實用價值，這也是一個增值的過程。任何一個企業(yè)的員工要是原地踏步，這個企業(yè)很難說取得很好的經濟效益。在得不到升值的同時，人員極有可能面臨“貶值風險”與“流失風險”，一旦核心人才被競爭對手挖走，就轉化為“競爭風險”。
(4)薪酬與績效管理
不同于一般的資源，人力資源具有主觀能動性，因而薪酬與績效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的幾項工作，這兩項工作要是處理不好，其帶來的風險更大也更直接，可能導致“流失風險、競爭風險、短缺風險、泄密風險”，甚至也會造成“積壓風險”與“貶值風險”。
優(yōu)秀人才沒有得到足夠的激勵，就可能流失，流失到競爭對手那里，就可能導致泄密，產生競爭風險，還可能造成核心人才短缺；反過來，薪酬績效工作不能體現公平公正，也有可能讓績效差的員工“積壓”在企業(yè)，個人與企業(yè)一起“貶值”。
(5)人事管理
在新的《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業(yè)人事管理相關工作受到更加嚴格的規(guī)范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業(yè)人事管理風險明顯上升。
擴展資料
人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、人力資源規(guī)劃、勞動關系管理。
1、招聘與配置管理類負責策劃開展總結招聘的各項適宜并建立人才儲備庫。
2、培訓與開發(fā)管理類按績效考核等相關指標負責策劃開展記錄和總結培訓的各項事宜。
3、績效管理類負責制定績效考核標準和實施績效考核記錄總結并不斷完善。
4、薪酬福利管理類按照相關制度和法律規(guī)定計算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障并隨時監(jiān)督和調整。
5、人力資源規(guī)劃管理根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行對企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況進行分析估計對企業(yè)內部的編制人員配置教育，培訓人力資源管理政策招聘和選擇等做出具體實施計劃。
6、勞動關系管理包括勞動關系和人事檔案管理。保障用工制度規(guī)范處理好勞動關系，避免勞動糾紛，處理勞動糾紛并將其影響降到最低。制定實施用工制度和規(guī)范，完善勞動關系管理建立人事規(guī)章制度。
參考資料來源：百度百科-人力資源風險
3.人力資源風險評估與應對措施表
去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶：德信誠經濟咨詢序號|風險|類別|風險類|別細分|風險內容|風險|可能性|風險|后果|風險|評價|風險對策|應對（應急）措施|責任|部門|監(jiān)督檢查|和評價|1|人力資源|后備人才培養(yǎng)|1、公司戰(zhàn)略實現及不斷加快的發(fā)展速度對后備人才的需求增大；|2、緊急的外部招聘會對人才成本和內部員工穩(wěn)定性造成不良影響；|3、內部培養(yǎng)的系統性和規(guī)范性欠缺，培養(yǎng)的效率低、周期長。
|可能發(fā)生|嚴重|B級|減少風險|1、在現有崗位分析的基礎上，完善任職資格；|2、對現有人員結構進行分析，結合現執(zhí)行的績效管理和職業(yè)測評，選擇具有培養(yǎng)潛力的人員制定培養(yǎng)計劃；|3、根據后備人才培養(yǎng)需求，制定內、外部培訓計劃，并組織、協調實施；|4、制定公司內部職業(yè)技能評定制度，建立員工專業(yè)技能晉升通道，為技術人才提供兩條發(fā)展通道。|人力資源部、各用人部門|2|勞動關系|1、勞資關系法律環(huán)境日趨嚴峻；|2、公司各級管理者勞動用工規(guī)范化意識需要加強。
|可能發(fā)生|一般|B級|減少風險|1、及時、準確識別國家及地方的法律法規(guī)變更；|2、根據國家和地方法律法規(guī)完備內部工作流程。|人力資源部、各事業(yè)部、部門|3|企業(yè)文化建設|1、企業(yè)文化的宣貫以理念為多，典型行為引導的力度需要加強，|2、員工對企業(yè)文化的認識不夠深入，理念與行為的結合有待繼續(xù)提升；|3、企業(yè)文化活動組織次數多，但建設的系統性欠缺，員工的歸屬感需要提高。
|可能發(fā)生|嚴重|B級|減少風險|1、通過入職培訓引。
4.人力資源管理風險及防范方法
面對企業(yè)人力資源管理的風險，人們可以采取多種方式加以防范。
其中，主要方式有回避、轉移、預防和抑制等，企業(yè)可視當時的情況和條件加以選擇。 回避風險方式 這是企業(yè)人力資源管理風險防范技術中最簡單，也是比較消極的一種方式。
風險回避有許多限制條件：第一，有些企業(yè)人力資源管理風險是不能回避的，只要存在人力資源管理，就必然存在風險；第二，回避風險可能帶來經濟損失，因為回避風險的同時，有可能錯過機會；第三，回避了這種風險，卻可能產生那種風險。盡管如此，在某些情況下，特別是企業(yè)承受風險能力較差時，采取回避風險的方式還是十分必要的。
1.放棄風險項目和活動。由外部原因引起的風險，通常情況下企業(yè)是不能控制的，這時可以采取放棄的辦法回避風險。
如到經濟不發(fā)達地區(qū)投資，由于經濟環(huán)境差，技術人才缺乏，有可能產生招聘人才失敗的風險和員工流失的風險，企業(yè)沒有能力承擔時就可放棄該項目的投資。一些社會人文環(huán)境差的地區(qū)，容易發(fā)生員工道德風險，可采用放棄到該地區(qū)投資或從事業(yè)務活動的辦法回避風險。
為了防止培訓后員工流失發(fā)生培訓風險，特別是培訓費用很大時，應當放棄培訓計劃。 2.免除風險單位或個體。
處于政治法律不健全、經濟波動很大、社會人文環(huán)境較差的一些國家或地區(qū)的企業(yè)，屢屢發(fā)生員工流失、道德事件或員工傷亡等各種人力資源管理危機，給企業(yè)造成巨大損失。在這種情況下，企業(yè)可以采用出售或出租的辦法免除風險；在經濟和技術不發(fā)達的地區(qū)和國家，企業(yè)招不到所需要的員工，或者員工流失危機頻頻發(fā)生，也可以采用出售或出租的辦法免除風險；對經常發(fā)生道德風險事件和管理失敗事件的員工，可以采用開除和辭退等辦法免除風險；等等。
轉移風險方式 企業(yè)人力資源管理風險轉移，是指通過合同或協議把風險造成的損失，部分地轉移到企業(yè)及當事人以外的第三方。企業(yè)人力資源管理風險和其他風險相比，能夠進行風險轉移的情況比較少，主要可以采取以下方式： 1.保險方式。
為了防止員工因健康原因和人身意外傷害事故給企業(yè)造成損失，可以向保險公司投健康保險和人身意外傷害保險。對那些具有很大危險性的工作，如駕駛、爆破和野外作業(yè)等，投保尤為重要。
職業(yè)責任保險也是通過保險轉移風險的一種方式，它是以各種專業(yè)技術人員在從事職業(yè)技術工作時，因疏忽或過失造成合同對方或他人的人身傷害或財產損失導致的經濟賠償責任為承保風險的責任保險，這是由企事業(yè)單位投保的團體業(yè)務。通過投保把企業(yè)的專業(yè)技術人員在工作時因疏忽和過失造成的損失轉移到保險公司。
2.擔保方式。擔保是指保證人對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任的一種承諾。
如果職業(yè)介紹所、獵頭公司、推薦人向企業(yè)承諾，當他們所推薦的員工在應聘、工作和離職過程中有弄虛作假行為和違約行為時，由他們間接承擔一部分責任。當然為取得這種承諾，用人企業(yè)需要向這些機構交納一定的費用，并以合同形式規(guī)定中介機構的責任。
有了這種擔保后，用人企業(yè)就可以把由于員工行為不確定性帶來的風險損失，轉移到職業(yè)介紹機構、獵頭公司和推薦人身上。 3.企業(yè)業(yè)務外包方式。
企業(yè)人力資源管理外包，是指企業(yè)將相關的人力資源管理活動部分地或全部地外包供應商的過程。如企業(yè)可以用合同的形式把企業(yè)的招聘、考核、測評和培訓等業(yè)務活動外包給專業(yè)服務機構，一方面，可以減少企業(yè)自己能力不足造成的管理風險和消除內部管理帶來的徇私舞弊等道德風險的發(fā)生；另一方面，可以通過合同約定，對供應商的服務提出要求，當他們的服務達不到要求時，根據合同的約定要他們給付賠償金，從而達到風險轉移的目的。
4.開脫責任的合同方式。即通過簽訂勞動合同、增加附加條款而開脫責任。
在附加條款中要求應聘人員保證其提供的信息真實可靠，并規(guī)定由于應聘者提供虛假信息造成的一切后果和損失由其自己負責。許多工種對應聘者的身體、精神等條件要求很高，如果應聘者提供虛假信息蒙混過關，則為日后發(fā)生相應的風險事故留下隱患。
這種隱患帶來的損失可以通過簽訂開脫責任的合同達到風險轉移的目的。 預防風險方式 通過對企業(yè)人力資源管理風險產生和作用的機理進行分析，包括人與環(huán)境之間的關系和委托代理理論的分析，以及企業(yè)人力資源管理風險產生的原因分析，從而獲得企業(yè)人力資源管理風險的有關理論，用它們可以指導風險的防范工作。
1.完善企業(yè)人力資源管理信息系統。信息是人力資源管理的重要依據，信息不對稱不完全是產生道德風險和契約風險的根本原因。
為了防止這類風險的發(fā)生，必須完善企業(yè)信息系統，加強信息管理。為此，企業(yè)要重視人力資源管理信息系統的建設，全面收集企業(yè)內外部信息，加強信息的過程管理，加強對信息管理工作的監(jiān)督和考評。
2.加強制度管理。現代企業(yè)的運作應該有一套完善的制度來保證，比如，勞動工資制度如果不合理，特別是如果執(zhí)行不公，則會導致人員流失危機的發(fā)生；如果財務管理制度有漏洞，執(zhí)行不力，則為貪污、挪用公款、公款消費等道德風險的滋生搭建了溫床。
加強制度管理的關鍵在于，。
5.人力資源風險及應對措施
1、人力資源規(guī)劃風險2、人力資源招聘風險3、人力資源培訓風險4、人力資源績效風險5、人力資源薪酬風險6、人力資源人事風險應對措施（1） 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃不同于一般的人力資源日常管理工作，具有明顯的時段性，但企業(yè)人力資源規(guī)劃具有“前瞻性、預見性、全局性”等特征，其影響是十分重大的，規(guī)劃工作開展得不好，就會給企業(yè)人力資源管理帶來極大的風險。
人力資源規(guī)劃要是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業(yè)正常用工需求，進而導致企業(yè)運作不太正常；人力資源規(guī)劃要是總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規(guī)模過大，人浮于事，相當于“人才積壓”；人力資源規(guī)劃要是結構失衡，可能造成有的“原材料”過多，有的“原材料”過少。（2） 人員招聘人才招聘主要解決企業(yè)員工的“進口”問題，相當于人力資源這種特殊“原材料”的采購工作。
企業(yè)需要的人才不能及時“供應”，相當于“原材料”短缺；企業(yè)招聘的人才要是質量不過關，就相當于“原材料”質量問題，進而影響最終的“車間生產”。（3） 員工培訓人力資源培訓相當于對“坯子”進行打磨與粗加工，使之更具有實用價值，這也是一個增值的過程。
任何一個企業(yè)的員工要是原地踏步，這個企業(yè)很難說取得很好的經濟效益。在得不到升值的同時，人員極有可能面臨“貶值風險”與“流失風險”，一旦核心人才被競爭對手挖走，就轉化為“競爭風險”。
（4）薪酬與績效管理不同于一般的資源，人力資源具有主觀能動性，因而薪酬與績效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的幾項工作，這兩項工作要是處理不好，其帶來的風險更大也更直接，可能導致“流失風險、競爭風險、短缺風險、泄密風險”，甚至也會造成“積壓風險”與“貶值風險”。
優(yōu)秀人才沒有得到足夠的激勵，就可能流失，流失到競爭對手那里，就可能導致泄密，產生競爭風險，還可能造成核心人才短缺；反過來，薪酬績效工作不能體現公平公正，也有可能讓績效差的員工“積壓”在企業(yè)，個人與企業(yè)一起“貶值”。（5）人事管理在新的《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業(yè)人事管理相關工作受到更加嚴格的規(guī)范。
同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業(yè)人事管理風險明顯上升。擴展資料人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。
具體是指：招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、人力資源規(guī)劃、勞動關系管理。1、招聘與配置管理類負責策劃開展總結招聘的各項適宜并建立人才儲備庫。
2、培訓與開發(fā)管理類按績效考核等相關指標負責策劃開展記錄和總結培訓的各項事宜。3、績效管理類負責制定績效考核標準和實施績效考核記錄總結并不斷完善。
4、薪酬福利管理類按照相關制度和法律規(guī)定計算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障并隨時監(jiān)督和調整。5、人力資源規(guī)劃管理根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行對企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況進行分析估計對企業(yè)內部的編制人員配置教育，培訓人力資源管理政策招聘和選擇等做出具體實施計劃。
6、勞動關系管理包括勞動關系和人事檔案管理。保障用工制度規(guī)范處理好勞動關系，避免勞動糾紛，處理勞動糾紛并將其影響降到最低。
制定實施用工制度和規(guī)范，完善勞動關系管理建立人事規(guī)章制度。參考資料來源：百度百科-人力資源風險。
6.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些
"、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容；平衡'的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致，以及橫向的協調。"孫永玲說，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，對于規(guī)模較小、經營模式單一。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在；從目前企業(yè)實行的現狀來看，多數企業(yè)還只是汲取了'一個成功的績效管理系統應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶，但如果打分的內容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長；的抽象概念打分，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經超越了績效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，標準的配比權重也是隨機確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容；德能勤績"，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學習與成長四個維度，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。
而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標管理，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務部，也就是跨部門的協調，包括了員工本人；
三、平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中、同事之間以及終端客戶的打分，如很多企業(yè)對"。"、上下級
7.對人力資源存在的風險采取什么控制措施
1.制度性風險的防范措施
針對制度性風險的存在原因和主要表現，我們可以從以下幾方面采取防范措施：
一是在制度制定前，作為人力資源管理者必須認真學習相關勞動法律法規(guī)及特殊員工權益保護法律法規(guī)，充分理解各條款的內容，對禁止性、強制性規(guī)定、特殊性條款必須熟悉并掌握，對相關政策的歷史沿革有所了解。
二是在制度制定過程中，作為人力資源管理者必須做好相關政策的宣傳解釋工作，與工會或職工充分溝通，特別是要做好對企業(yè)經營管理者的政策宣傳解釋工作，將現行勞動法律法規(guī)和規(guī)定及政策全面如實地向企業(yè)經營管理者匯報并提示可能存在風險，以爭取他們的理解和支持，保證法律法規(guī)禁止性、強制性、特殊性條款的貫徹實施。
三是制度的制定要堅持原則性和靈活性相結合。制度的制定既要符合企業(yè)實際，又要符合勞動法律法規(guī)的規(guī)定，在法律法規(guī)許可范圍內，盡可能地滿足企業(yè)生產經營需要，充分利用勞動法律法規(guī)政策，提高用工的靈活性和主動性，降低人員成本，優(yōu)化人才結構。
四是跟蹤最新的法律法規(guī)政策，定期審查現有規(guī)章制度，及時更新修訂現有規(guī)章制度。對涉及到員工工資、福利等權益性的政策法規(guī)及時評估影響，根據實際修訂相關的管理制度。
2.流程性風險的防范措施
針對流程性風險的存在的原因和主要體現，我們可以采取以下防范措施：
第一，在流程設計初期，人力資源管理者必須充分理解和掌握相關勞動政策法律法規(guī)有關時效和流程的規(guī)定，理清不同人力資源管理模塊所涉及的不同條款規(guī)定內容，特別是涉及員工權益的合同簽訂、變更、解除、工資計發(fā)、經濟補償、培訓、休息休假等有關的流程及時效規(guī)定。
第二，在流程設計過程中，人力資源管理者對政策法律法規(guī)的強制性、規(guī)范性條款必須嚴格執(zhí)行，并在業(yè)務流程中體現。同時根據本企業(yè)的規(guī)章制度，設計相關的業(yè)務流程，明確核心業(yè)務流程，細化工作步驟，做到有制度、有流程，制度明確，流程清晰。
第三，明確業(yè)務流程參與主體及其責任。人力資源管理業(yè)務流程必須有明確的參與主體，每個主體承擔相應的責任，做到主體明確，責任清晰。
第四，定期審查業(yè)務流程，不斷根據政策法律法規(guī)的變化和企業(yè)規(guī)章制度的調整修訂業(yè)務流程，根據企業(yè)人力資源管理的實際需要，抓住核心業(yè)務，簡化業(yè)務流程，提高工作效率。
3.管理性風險的防范措施
管理性風險主要來自日常管理行為，風險的控制要從日常管理工作中去實施。針對管理性風險產生的原因和主要表現，我們可以采取相應的控制措施：
第一，明確人力資源管理行為記錄資料及主要內容，對人力資源管理中形成的記錄資料進行分類、建檔。日常人力資源管理行為形成的記錄資料主要分為：規(guī)章制度類（包括各項人力資源管理制度及通過職工大會或工會審核的原始資料）、勞動關系類（包括人事工作檔案、勞動合同文本、合同簽訂意向書、變更通知書、解除合同通知書、勞動合同簽收表、公示表、員工花名冊、崗位、職務調整文件等）、工資福利類（包括工資調整文件、績效考核表、工資條簽收表、工資發(fā)放表度、各類補貼津貼發(fā)放表、考勤記錄等）、獎懲類（包括獎懲文件、處罰通知書及簽收表等）、其他（包括保密協議、培訓協議等）。
第二，在日常管理工作中，注重相關記錄的形成、收集和歸檔，保存好相關資料。涉及員工切身利益的管理行為，如合同簽訂、變更、解除，工資調整、崗位職務變動、獎懲、培訓等必須做好記錄并建立檔案資料。
第三，建立健全員工工作檔案制度，完善員工工作檔案。工作檔案與人事檔案相關，但不完全相同。工作檔案更注重員工工作期間與企業(yè)各種人力資源管理行為之間形成的工作記錄，既是員工工作表現的記錄，也是人力資源管理工作的記錄。完善員工工作檔案，能有效地防范人力資源日常管理工作的風險。
