企業(yè)績效收集數(shù)據(jù)的方法(簡述績效信息的收集方法)

1.簡述績效信息的收集方法

收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。

對于生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標(biāo)，按照規(guī)定由相關(guān)人員填寫原始記錄單，并定期進(jìn)行匯總統(tǒng)計獲得績效考核有關(guān)信息，這是工作記錄法。

為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進(jìn)行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。

檢查扣分法是針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中出現(xiàn)錯誤進(jìn)行扣分事項進(jìn)行檢查登記，發(fā)現(xiàn)一次記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。

關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對員工存在的問題進(jìn)行及時的反饋和糾偏。

2.簡述績效信息的收集方法

收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。

對于生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標(biāo)，按照規(guī)定由相關(guān)人員填寫原始記錄單，并定期進(jìn)行匯總統(tǒng)計獲得績效考核有關(guān)信息，這是工作記錄法。為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進(jìn)行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。

檢查扣分法是針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中出現(xiàn)錯誤進(jìn)行扣分事項進(jìn)行檢查登記，發(fā)現(xiàn)一次記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。 關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對員工存在的問題進(jìn)行及時的反饋和糾偏。

3.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些

1、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。

所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。

其基本程序為： （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。

在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。

同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點： （1）把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題； （2）指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動； （3）關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

（4）應(yīng)符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標(biāo)要具體； “M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。

Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。

《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。

與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。

作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； 4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。

4.如何做好績效原始數(shù)據(jù)的收集

我們公司績效已經(jīng)實行兩年，各方面日趨完善，現(xiàn)在存在的問題是日常數(shù)據(jù)難以收集。

目前主要采取定量+定性關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，在實際工作中，像原本固有的報表或后臺有記錄的數(shù)據(jù)還是比較好收集的；但像一些需要第三方部門提供、沒有固定報表的數(shù)據(jù)，或需要日常進(jìn)行記錄的原始數(shù)據(jù)是很難收集的。4 l$ |3 S7 K# ~& q 那么，請問你們公司績效數(shù)據(jù)是怎么收集的，有什么好的辦法可以解決日常數(shù)據(jù)收集難的問題？簡單地說，績效考核的實操過程就是制定績效考核指標(biāo)、確定績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)計分方法、采集績效數(shù)據(jù)、核算指標(biāo)實際值或?qū)嶋H完成結(jié)果、計算績效考核得分以及評定績效等級的過程。

其中，績效數(shù)據(jù)的采集是連接標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果的橋梁，績效指標(biāo)如果沒有績效數(shù)據(jù)的支撐，那么也就無法反映出指標(biāo)背后的工作價值，也將變得毫無意義。因此，建立科學(xué)、有效的績效數(shù)據(jù)采集渠道和管理制度顯得至關(guān)重要。

一、界定績效指標(biāo)的定義、計算公式、評價標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)要素 績效數(shù)據(jù)的采集，需要依據(jù)績效指標(biāo)的定義、計算公式及評定標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，所以只有界定清楚了績效指標(biāo)定義、計算公式等要素，才會知道需要采集什么數(shù)據(jù)及如何采集數(shù)據(jù)。也就是說明確界定績效指標(biāo)的定義、計算公式、評價標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)要素，是績效數(shù)據(jù)采集的前提和基礎(chǔ)。

二、規(guī)范每項績效指標(biāo)的采集周期、采集流程、統(tǒng)計口徑及數(shù)據(jù)表單 每項指標(biāo)背后都有相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作流程，只有規(guī)范了績效指標(biāo)的采集流程、采集周期、統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)表單，才能夠保障績效數(shù)據(jù)的真實、客觀、有效。有些企業(yè)在績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面做得非常規(guī)范，如編制績效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)指導(dǎo)書。

績效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)指導(dǎo)書（樣板） ? 數(shù)據(jù)采集周期：是指績效指標(biāo)所指內(nèi)容的收集、處理和統(tǒng)計的管理周期，如每日統(tǒng)計員工考勤數(shù)據(jù)，每月收集周工作總結(jié)，每天統(tǒng)計倉庫進(jìn)出料數(shù)據(jù)等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。

? 數(shù)據(jù)采集流程：是指績效數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)產(chǎn)生（記錄）、數(shù)據(jù)處理（統(tǒng)計）到數(shù)據(jù)輸出（結(jié)果）全過程中的工作步驟和規(guī)范。? 數(shù)據(jù)提報流程：是指將績效指標(biāo)的最終數(shù)據(jù)結(jié)果經(jīng)過審核、復(fù)核、審批及提報到績效管理組織部門或績效考核信息系統(tǒng)的全過程中的工作步驟和規(guī)范。

? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑：是指績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計的范圍和尺度，如哪些數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計，哪些數(shù)據(jù)剔除不予統(tǒng)計，均需要同一級界定和說明，以免在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時發(fā)生數(shù)據(jù)重復(fù)、遺漏、超出范圍或錯誤的情況。? 數(shù)據(jù)表單/載體：是指承載績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的相關(guān)單據(jù)和報表，包括與績效指標(biāo)數(shù)據(jù)相關(guān)的原始單據(jù)、統(tǒng)計報表及結(jié)果報表（通常也可以分為一級報表、二級報表、三級報表等）。

績效數(shù)據(jù)一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客戶方提供數(shù)據(jù)信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要將數(shù)據(jù)核查后才可以使用。如果沒有信息提供者，績效指標(biāo)就得不到真實的數(shù)據(jù)，也就不可能進(jìn)行好壞差異程度的衡量。

三、明確各部門的數(shù)據(jù)收集責(zé)任，將指標(biāo)數(shù)據(jù)采集落實到人 每個部門既是被考核部門，同時也是績效數(shù)據(jù)提供部門，特別是職能管理部門或者是每項業(yè)務(wù)的歸口管理部門。同時，需要明確指定每個績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計崗位，將績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)落實到人。

? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門：也稱數(shù)據(jù)來源部門或數(shù)據(jù)提供部門，是指負(fù)責(zé)統(tǒng)計或管理該績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的單位/部門，一般對該績效指標(biāo)具有相應(yīng)的管理權(quán)限或責(zé)任義務(wù)，對指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性等承擔(dān)主要責(zé)任，需要規(guī)范指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計等過程。為體現(xiàn)相互監(jiān)督、相互獨立、公平的原則，指標(biāo)數(shù)據(jù)一般不能由被考核主體自己提供，通常由該績效指標(biāo)的第三方管理部門或內(nèi)外部客戶部門（該指標(biāo)的考核結(jié)果能夠反映出被考核主體對統(tǒng)計部門的工作貢獻(xiàn)或服務(wù)結(jié)果）。

如果實在找不到數(shù)據(jù)提供部門，數(shù)據(jù)只能有被考核主體自己提供，那么績效數(shù)據(jù)通常需要經(jīng)過績效管理部門或?qū)徲嫴块T稽查無誤后才可使用。? 數(shù)據(jù)采集崗位：是指具體負(fù)責(zé)統(tǒng)計績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的崗位，一般對績效指標(biāo)具有直接的管理權(quán)限或責(zé)任義務(wù)，對指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性等承擔(dān)直接和主要的責(zé)任，需要規(guī)范指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、統(tǒng)計等過程，該指標(biāo)的考核結(jié)果能夠反映出被考核主體對采集崗位或其所在部門的工作貢獻(xiàn)或服務(wù)結(jié)果。

四、建立績效指標(biāo)數(shù)據(jù)管理辦法，績效數(shù)據(jù)的采集、稽查及管理 在企業(yè)實踐中，很多大型企業(yè)（制造型）建立績效指標(biāo)數(shù)據(jù)管理辦法，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、稽查和管理，都舉得了很好的效果。規(guī)定了各部門對數(shù)據(jù)的管理責(zé)任、績效數(shù)據(jù)的采集流程、方法和規(guī)范、績效數(shù)據(jù)稽查及獎懲等，對績效數(shù)據(jù)作假行為嚴(yán)懲不貸，保證了績效數(shù)據(jù)的真實、客觀、有效。

五、完善公司各項業(yè)務(wù)流程和管理制度，績效管理系統(tǒng)信息化 從嚴(yán)格意義上說，每一項指標(biāo)都應(yīng)該有一個規(guī)范的指標(biāo)管理辦法或者可以在某個業(yè)務(wù)流程或管理制度中找到依據(jù)，包括指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集流程、采集周期、統(tǒng)計口徑及數(shù)據(jù)表單等。因此，這就要求我們不斷完善公司各項業(yè)務(wù)流程和管理制度，對于不適用的業(yè)務(wù)流程和管理制度需要進(jìn)行及時優(yōu)化，對于缺失的業(yè)務(wù)流程和管理。

5.收集數(shù)據(jù)的方法有哪些

收集方法

1、調(diào)查法

調(diào)查方法一般分為普查和抽樣調(diào)查兩大類。

2、觀察法

主要包括兩個方面：一是對人的行為的觀察，二是對客觀事物的觀察。觀察法應(yīng)用很廣泛，常和詢問法、搜集實物結(jié)合使用，以提高所收集信息的可靠性。

3、實驗方法

實驗方法能通過實驗過程獲取其他手段難以獲得的信息或結(jié)論。

實驗方法也有多種形式，如實驗室實驗、現(xiàn)場實驗、計算機模擬實驗、計算機網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下人機結(jié)合實驗等?，F(xiàn)代管理科學(xué)中新興的管理實驗，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中正在形成的實驗經(jīng)濟學(xué)中的經(jīng)濟實驗，實質(zhì)上就是通過實驗獲取與管理或經(jīng)濟相關(guān)的信息。

4、文獻(xiàn)檢索

文獻(xiàn)檢索就是從浩繁的文獻(xiàn)中檢索出所需的信息的過程。文獻(xiàn)檢索分為手工檢索和計算機檢索。

5、網(wǎng)絡(luò)信息收集

網(wǎng)絡(luò)信息是指通過計算機網(wǎng)絡(luò)發(fā)布、傳遞和存儲的各種信息。收集網(wǎng)絡(luò)信息的最終目標(biāo)是給廣大用戶提供網(wǎng)絡(luò)信息資源服務(wù)，整個過程經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)信息搜索、整合、保存和服務(wù)四個步驟，

參考資料來源：搜狗百科-信息收集

6.企業(yè)的績效考核方法會有哪些

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives,MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。