人力資源中評價員工的方法(人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式)

1.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些

&quot、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議&quot、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容；平衡'的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一。

它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在；從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調(diào)。

平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長；的抽象概念打分，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績效管理方法。

二、360度打分

在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。

&quot，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容；德能勤績&quot，平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。

而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標(biāo)管理和KPI

由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。

但對一些支持部門，如財務(wù)部，也就是跨部門的協(xié)調(diào)，包括了員工本人；

三、平衡計分卡

平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中、同事之間以及終端客戶的打分，如很多企業(yè)對&quot。&quot、上下級

2.人力資源評估的方法有哪些

人力資源管理評估方法 對一個單位人力資源管理的情況應(yīng)該有一個連續(xù)的評估。

由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據(jù)發(fā)達(dá)國家的理論方法和實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。

對人力資源管理分15項進(jìn)行單項評估。1、工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團(tuán)隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實施⑺達(dá)到目標(biāo)的能力和信心⑻安全工作實踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調(diào)查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實施⒁緊急情況（非常時期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長，風(fēng)險管理委員會主任，辦公室主任，財務(wù)部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務(wù)部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。

3、評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)分為10項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機(jī)感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責(zé)任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓(xùn)與教育 10⑽具體實踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。

⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解）25⑶準(zhǔn)備并開始（對某項已做了準(zhǔn)備并試著做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動并為此而進(jìn)行培訓(xùn)）75⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬于25，還是50。

⑶將評估方法項所得的數(shù)字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。

6、評估結(jié)果評估結(jié)果分為4種：⑴分?jǐn)?shù)在00-35分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在36-70分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在71-90分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會使用，下面舉一實例。

單位：北京某集團(tuán)公司 性質(zhì)：私有 人數(shù)：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無 大學(xué)生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財務(wù)部部長，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。評估項目：全部為簡明起見，我們選出幾項來看。

第四項：員工表現(xiàn)評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機(jī)感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責(zé)任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓(xùn)與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準(zhǔn)備開始50,10*50%=5⑽實踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。

這個分?jǐn)?shù)說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個層次里。下面，我們再做一個較差的單位。

單位：北京某工廠 性質(zhì)：國有 人數(shù)：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財務(wù)科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進(jìn)行分析：第五項：團(tuán)隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準(zhǔn)備有關(guān)制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機(jī)感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責(zé)，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓(xùn)與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項的分?jǐn)?shù)加起來共35分，在評比結(jié)果里屬“較差”的一檔從以上兩個單位的人力資源考評結(jié)果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。

這家單位的市場、產(chǎn)品和銷售等各個環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導(dǎo)致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。

這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導(dǎo)致工廠生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導(dǎo)班子，重新起步。在進(jìn)行對人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項進(jìn)行。

1.。

3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估或反饋的方式有哪些

既然你提到360績效反饋，那我就談?wù)勎覍λ淖龇ㄅc看法，至于其他的績效評價方法有很多，同時涉及大量的表格文檔，時間問題我就不能一一列舉了。

我只告訴你方法的名字，具體怎么操作你到網(wǎng)上搜搜看

1.圖形等級量表法

2.交替排序法

3.配對比較法

4、強制分布法

5、關(guān)鍵事件法

6、描述性表格法

7、行為錨定等級評價法

8、目標(biāo)管理法

9、360度績效反饋法

360度績效反饋：

根據(jù)不同的崗位開發(fā)不同的評價指標(biāo)，比如：銷售業(yè)績、溝通能力等等。然后把評價過程放到公司的內(nèi)網(wǎng)上去，每一個員工都給他一個帳號，通過帳號每一個員工都可以對他人進(jìn)行評價，或者查看他人對自己的評價，打分的過程完全由系統(tǒng)自動完成。這樣可以避免大量的文書資料，同時也便于相關(guān)管理人員進(jìn)行審閱。另外，在實操過程當(dāng)中有兩點需要注意，1、評價一定要是實名制的評價，也就是說每一個被評價的人一定要知道哪些人對自己進(jìn)行了評價，評價的結(jié)果是什么，為什么？這樣做的目的是為了讓評價的結(jié)果更客觀一些。2、系統(tǒng)要設(shè)定一個查看等級，因為評價的結(jié)果不能誰都可以看的，一定只有那些具備一定查詢權(quán)限的人才可以看到。 把人員的評價結(jié)果完全公開絕對是錯誤的做法，因為評價的目的是要指導(dǎo)員工尋求改善的方法，而絕對不是為了公開的表揚或者批評誰。

但是，我也不得不說360度績效反饋并不是一個很好的績效評價方法，很多企業(yè)都已經(jīng)放棄使用它了。尤其在國內(nèi)這套制度很難推行，畢竟批評他人或者被他人批評在國人看來都是一件讓人不太愉快的事情。而如果采用匿名投票制度，又可能會存在一些別有用心的人為了自己的利益而濫用這套系統(tǒng)。同時，它還可能鼓勵員工過度的搞人際關(guān)系，這對于一家企業(yè)來說并不一定是一件好事。

4.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估或反饋的方式有哪些

一、目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。

也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。

"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。

它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。

它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

二、360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。

林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。" 三、平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

"一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調(diào)。

平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。

孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。

同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。 "從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。

"孫永玲說。

5.人力資源中的考核方法有哪些

一、行為導(dǎo)向型主觀考評方法

1） 排列法

2） 選擇排列法

3） 成對比較法

4） 強制分布法

二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法

1） 關(guān)鍵事件法

2） 行為錨定等級評價法

3） 行為觀察法

4） 加權(quán)選擇量表法

三、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

1） 目標(biāo)管理法

2）績效標(biāo)準(zhǔn)法

3）直接指標(biāo)法

4） 成績記錄法

以上是方法，KPI、360、平衡計分法是具體的工具了，不贅述，字過多審核難過。抱歉。

6.人力資源管理中的工作分析方法有哪些

(1)工作實踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關(guān)工作信息的第一手資料。這種方法的優(yōu)點是能夠客觀、真實地進(jìn)行工作分析。但此方法一般只適用于一些簡單且易于模仿的工作。

(2)觀察法，是指工作分析員直接到工作現(xiàn)場，對工作者的工作進(jìn)行仔細(xì)觀察和詳細(xì)記錄，然后再作系統(tǒng)分析的方法。這種方法也比較客觀，且通過觀察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用于工作循環(huán)周期長以及以腦力勞動為主的工作。

(3)訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對比較簡單且快速，可以廣泛運用于以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的而進(jìn)行的工作分析。其最大優(yōu)點是通過訪談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和心理活動。

(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時間順序記錄工作過程，然后由工作分析員進(jìn)行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。

(5)量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。

7.人力資源管理,什么是崗位評價

一、崗位分析 工作崗位分析，指對某項工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動。

崗位分析主要從以下八個要素著手進(jìn)行分析，即（7W1H）: Who：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。

Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。

Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。 When：工作任務(wù)要求在什么時間完成。

Where：工作的地點、環(huán)境等。 What qualifications：從事這項工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。

How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。 二、崗位分析的方法 崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。

1.問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。

問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。

封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案選項，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。 問卷調(diào)查法的具體實施步驟是： （1）問卷設(shè)計。

設(shè)計問卷時要做到： ① 提問要準(zhǔn)確； ② 問卷表格要精練； ③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂； ④ 問卷表前面要有指導(dǎo)語； ⑤ 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。 （2）問卷發(fā)放。

進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時，應(yīng)該先集合各部門各級主管進(jìn)行說明，說明內(nèi)容有崗位 分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進(jìn)行不會影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白 如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷的填答。 （3）填答說明與解釋。

雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解答，但是還可能 有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。 （4）問卷回收及整理。

對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、 重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。 如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花 費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。

2.訪談法 訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對象包括： 該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下 屬。

為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個體訪談和群體訪 談。

進(jìn)行訪談時應(yīng)注意以下原則： （1）明確面談的意義。 （2）建立融洽的氣氛。

（3）準(zhǔn)備完整的問題表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。

（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。 3.觀察法 觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、 程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

利用觀察 法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、 觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為： （1）直接觀察法。

工作分_____析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。

如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。 （2）階段觀察法。

有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。

職位分析人員就必須在年終時再對該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會的工作過程進(jìn)行觀察。 （3）工作表演法。

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項工作的觀察。

應(yīng)用觀察法的要求： ① 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。 ② 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。

在適當(dāng)?shù)臅r候，工作分析人員應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆绞綄⒆约航榻B給員工。 ③ 觀察前應(yīng)確定觀察計劃，計劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。

④ 觀察時思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果。